汉昭帝始元六年，御史大夫桑弘羊与各地“贤良”、“文学”论于朝堂，由桓宽集为《盐铁论》一书，保存了许多先贤的管理思想。有“文学”提出“任能者责成而不劳，任己者事废而无功”的观点，正是中国管理哲学中授权管理之滥觞。
作为管理者，事必躬亲并不一定能够做好每一件事情，反而会让你觉得焦头烂额。聪明的管理者应该充分利用他人的力量，把事情交给他人去做，自己只管一些重要的事情。能够认识自己的才能，发现别人的才能，并将别人的才能为我所用，就等于找到了成功的力量。
合理授权，分身有术
俊在官，百僚师师，百工惟时，庶尹允谐。
——《尚书·皋陶谟》
管理者必须懂得授权的艺术，否则很可能会费力不讨好。管理者把权力完全放下去，下级就会各自为政，只考虑局部不考虑整体，组织的效率就会降低；把权力完全集中起来，决策的速度快了，力量更集中了，但是不能调动下级的积极性，而且没有了集体智慧的支持，决策容易出现偏差。所以要在收放之间掌握一个度。例行的、风险小的、结构化好的、重要程度低的、有定论的事情，就可以放一放；例外的、风险大的、不确定性强的重大事件，就要收一收。管理者如何发现自己需要授权呢？可按照以下几点分析和诊断：自己是否经常有公事带回家做？是否经常由于下属向你请示问题而打乱自己的工作？下属是否经常遇事不能做主而缺乏应有的积极性？自己忙于事务性工作的时间是否多于用于计划、指导和监督的时间？自己是否觉得凡事只有自己亲自动手才能感到放心？自己是否经常做不断重复的工作……如果存在上述情况之一者，就证明你揽事揽权太多，力不从心，这时就需授权了。
现代社会活动错综复杂，一个管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲、独揽一切。一个高明的管理者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，授予相应的权力。这样能使每一个层次的人员都能各司其职，各尽其责。管理者除了做出必要的示范之外，一般对下属无须太多干预，不宜事无大小一律过问。
道家认为，一切有为之治都会使天下之人“淫其性”而“迁其德”，因此“君子不得已而临莅天下”就应当“莫若无为”。无为，然后能无不为；无为，然后能有作为。统治者应该以清静无为、无欲无争规正自身，人民就自然地回归于纯朴，社会就自然地趋于安定，从而呈现出国富民安的太平世界。相反地，如果事必躬亲，经常有事需要处理，就不能治理天下了。
西晋哲学家傅玄说：“能让士大夫忠于职守，服从命令，让诸侯国的君主守住自己的土地，让朝廷三公总揽天下大事，那么天子就可以优哉游哉地坐在那里统治天下了。”这个秘诀是什么呢？看看尧、舜是怎样治理天下的就明白了。
在尧的时代，舜作司徒，契作司马，禹作司空，后稷管农业，夔管礼乐，垂管工匠，伯夷管祭祀，皋陶判案，益专门负责驯化用于作战的野兽。尧不管具体的事，悠悠然地只做自己的帝王。那么，这九个人怎么会心甘情愿地做臣子呢？这是因为尧懂得这九个人的才能和长处，然后量才使用，而且让他们每个人都成就了自己的一番事业。尧因此而统治了天下。
有的管理者手下有很多人，事务繁多，时间总是不够用，如何才能管过来呢？其实，掌控全局不一定要控制每一个人或每一件事。很多时候，真正起作用的就是那几个关键人物，只要控制住这些关键人物，你就等于控制了全局。
英明的管理者都善于利用少数人去控制多数人，这是他们独到的御人方法。很多时候，真正起作用的只是少数几个人，我们在工作中应当让少数几个人去控制大多数人，这样可以形成分层、分级管理，减轻自己的负担，使整个组织运转有序。
所以，管理者善于授权很重要，授权是管理者从繁杂的工作得以脱身的法宝。如果你不想被下属看成是权力的“守财奴”，如果你不想事必躬亲以致积劳成疾，就必须授权。学会管理的分身术，你不仅可以轻松地进行管理，还能让下级感激你的重用，让他为你创造更多的价值。
有一个企业的老总，她是一位非常敬业的企业家。公司里的事，不分大小，她都要亲自过问。她手下有5个副总级的干部，但她还是不放心，不放权，一个人忙得团团转，身体累垮了，企业还是不断地出问题。
一个人的精力毕竟是有限的。你不可能什么都想得到而又什么都不想失去。你必须学会授权。
管理者要分清什么事该亲自处理，什么事可以让别人去办以及选择什么人代表自己办事。现代化管理面临政治、科技、经济、社会协调等千头万绪的工作，即使你有天大的本事，光靠自己一个人也是绝对不行的，必须依靠各部门的集体智慧和群体功能。这就要求管理者能够根据不同职务，授予下属以职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权利相结合。这就能使管理者从繁杂的事务中摆脱出来，把更多的时间和精力用在解决全局性的问题上。
最好的管理是减少管理
道常无为而无不为。侯王若能守之，万物将自化。
——《道德经·三十七章》
现代企业大多建立了严密的组织机构和管理制度，从财务部、营销部到公关部、业务部，令人眼花缭乱的组织架构成为管理者有力的助手。
但是，在实际运作中，许多管理者陷入了日常事务管理的泥潭不能自拔，管理绩效也不能达到理想的预期目标。为什么兢兢业业、努力“作为”却没有成效呢？
事实上，每一位管理者都追求卓越的管理，今天面对网络信息化与全球化的变革，最高明的策略不是跟随表面的变化采取行动，而是把握管理的一般原则，实现“无为而治”，也就是老子提出的“无为而无不为”。历史上许多深谙此道的人都建立了非凡的功业。
秦朝政权瓦解后，长期的楚汉之争给社会经济造成了巨大破坏。西汉初期，整个国家陷入了百业凋零的状态，同时北方匈奴的威胁依然存在，发展经济、安定四方成为汉代统治者的首要任务。文帝与景帝都认识到了“顺民之情，与之休息”的重要性，纷纷制定了休养生息的治国方略，奖励农耕、提倡节俭、不征收苛捐杂税。经过几十年的发展，终于使社会经济得到恢复和发展，国家实力逐步增强。
休养生息作为一种治国之道，其思想基础就是无为而治。在现代公司治理中，奇美实业管理者秉承老子无为而治的思想，采取“不管理”策略，颠覆原有管理理论与组织设计，创造了出色的经营业绩。在奇美集团内部，命令传达均以口头方式进行，没有设立专门的组织管理部门；最高决策者每周只来公司两次，在自由交谈中实现有效沟通。这些显然不符合经典管理学关于组织架构的描述，但是它却非常有效地提升了组织的获利能力。用奇美管理者的话来总结就是：“不管理是一种改造过的、合乎人性的管理理念，它尊重每一位团队成员，通过员工自我管理，充分发挥个人潜能，进而提高工作效率，降低组织运作成本。”
由此可见，无论是国家治理，还是商业管理，管理者以包容的精神适当给下属自由，就会调动他们的积极性；下属没有感觉到被领导、被驱使，就会主动完成任务。称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”，用现代管理术语来解释就是，管理者要懂得合理授权。
海尔集团总裁张瑞敏十分清楚自己的角色，善于根据市场环境变化制定组织发展战略。面对家电行业日趋激烈的竞争以及迅速蔓延的全球化浪潮，他从1998年开始果断推行“流程再造”。具体来说，每个人都直接面对市场的销售利润，从而打通员工与市场的壁垒。依靠这种企业内部的“压力传导机制”，员工开始进行岗位“自我管理”，人才的潜能和优势被充分释放出来。
张瑞敏的“流程再造”，说到底是让员工树立“人人都是管理者，都是重大决策参与者”的工作理念。通过这种合理的授权，企业的人才优势转化为市场竞争力，从而使企业在国际竞争中处于不败之地。
三九集团总经理赵新先，1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，企业只有6个人。赵新先是厂长，若再设两个副厂长，那就成了三个将军三个兵，没法工作了。赵新先没有给自己配副手，而实行领导个人负责的办法。其余5个人，各自独立负责一摊工作，也都没有配副手。
赵新先发现这个办法使得企业用人少、矛盾少、效率高，也就长期沿用了下来。直到1992年该企业已拥有了50多家子公司，其中包括12家跨国公司，这种管理机制仍然没有改变。
在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理，配有三个党委副书记，没有专职的。副书记分别兼任一个二级公司的总经理。
在南方制药厂，赵新先是董事长兼厂长，也不配专职副手。4套班子一个人。一个人说了算，这样干赵新先是否会疲于应付呢？
赵新先说：“我只管50多家二级公司的一把手，而且把权力充分下放给他们。因此，实际上很潇洒。”
在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把六大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。
管理者都知道人力资源是企业最宝贵的财富，关键是如何发挥团队成员的创造性。老子说：“化而欲作，吾将镇之以无名之朴。”意思是，事物发展都有自身的规律，我们要尊重它的内在冲动，合理引导。
著名心理学家马斯洛提出了著名的层次需要理论，其中“自我实现需要”是个体最高层级的目标。因此，管理者通过合理授权，把日常事务的管理下放，就能充分调动员工的积极性，实现人力资源的最大价值；而管理者就能致力于组织战略方针的制定，达到无为而治的境界。
“将将”胜于“将兵”
用之则如虎，不用则如鼠。
——（唐）李丹《为崔中丞进白鼠表》
真正卓越的管理者是不会感到忙碌和劳累的。因为他们懂得找到合适的人，让合适的人去经营，而自己则保持精力把眼光放在重要的决策上。获得授权的下属也因此能够发挥自己的能力。
有一次，汉文帝问右丞相周勃：“全国一年判决多少案件？”
周勃推辞说：“我不知道。”
汉文帝又问：“全国一年钱谷收入支出多少？”周勃又推辞说不知，不免汗流浃背，对自己不能回答感到羞愧。
汉文帝又问左丞相陈平，陈平坦然答道：“陛下如果问判决案件，可责成廷尉回答；问钱谷出入，可责成治粟内史回答。”
汉文帝质问：“如果各有主管者，那么你主管的是什么事呢？”
陈平回答说：“陛下不知道我能力低下，让我担任宰相。宰相的职责，对上辅佐天子调理阴阳，顺应四时；对下抚育万物，使各得其宜；对外镇抚四方各族和诸侯；对内使百姓亲附，使各级官员都能胜任其职。”
文帝称赞他回答得好。
聪明的管理者即使自己很优秀，他也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。这正如管理专家旦恩·皮阿特所说：“能用他人的智慧去完成自己工作的人是伟大的。”
一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权机制，有利于企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。有一些大企业是第一代主管创办起来的，但实际上他已经有些跟不上形势了。在这样的情况下建立分权机制，能够保证公司决策正确且更加具有意义，而且分权作为一种制度固定下来后，对于权力观念色彩重的主管也具有强大的约束力。太平鸟集团有限公司董事长张江平，给了所有商人这样一个建议：“跟手下的人像朋友一样相处，他们会负你吗？你越放手给他们，他们的胆子就越小，压力就越大；如果你自己牢牢抓着签字权，那他们还有什么压力？”
指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。适当授权，既轻松了管理者自己，还满足了员工，何乐而不为呢？
正所谓“成也用人，败也用人”。尊重人才，授权给人才，让人才发挥智慧为企业工作，是聪明管理者的授权之道。也许有些老板会认为，如果把事情都交给手下的人去做，那么怎样才能保证他们做好？更何况，充分授权后容易出现下属过度使用权力的情况，事实上，只要掌握了授权的方法，这种担心完全是没有必要的。正如韩信评价刘邦虽不善于“将兵”，但是善于“将将”。善于用兵与善于用将相比，后者显然高明多了。能够成功地授权，便可以获得成功。
授权是一项政策性、原则性很强的工作，必须要慎重行事。如果被授权者选不好，那么不仅难以出现预期的效果，还会为管理者添麻烦，诸葛亮授权马谡即为明证。选好被授权者，是授权工作中基础和关键的一环。在授权过程中，需要谨记以下三点。
第一，不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些管理者不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，管理者就可高枕无忧了，这是非常错误的。须知，管理者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来马上上书引咎自责，请求贬官三级，以负“用人不当”的责任。诸葛亮这种严于律己、勇于承担责任的精神实在令人敬佩。
第二，不可模棱两可。有的管理者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍其权力的正常行使。结果搞得下级很被动。还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。
第三，不可越级授权。管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做会造成中间管理层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之会形成“中层板结”。如果出现中层管理不力的情况，管理者要进行机构调整，解决中层问题。
尽管从某种角度说，管理者能够授出的权越多越好，但并不是说要将所有权都授出去而自己挂个空衔。如果这样，企业就无须管理者了。在授权问题上存在禁区，有的权多授为好，而有的权则少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的次主权，机构设置、变更及撤销的决定权，对企业重大行动及关键缓解执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关全局性问题的决策权。所有这些权力，都需要由高层管理者掌握，一旦将这些权力授予下属，管理者便会变成有其职无其权的“傀儡”，管理也就有名无实了。
