灵活处理组织冲突
举大事，动众情，必协众心而后济。
——（明）吕坤《呻吟语》
在组织中，每个员工都有着各自的兴趣、爱好与价值准则，这也正是组织能富有活力、充满生气的原因所在。有人也将组织比喻成一个大熔炉，从四面八方加入到其中的人们，不仅带来开展生产所必需的技术知识与人力，也带来各样的处事内容、办事态度与行动原则，他们使你的组织在融百家之长的同时，也出现了“水”与“油”不可相溶的现象。
当然，在组织内部，组织成员之间发生某些冲突，这是难免的。如果冲突双方能够自我调整，协商解决问题，那是很好的结果。但这种可能性并不是很大，因为人在十分生气的情况下是很难做到克制自己、认真剖析自己、客观认识事情的，结果导致双方矛盾加剧，谁也不愿意让步。这个时候，就需要管理者的介入。管理者一旦介入，就要尽快将冲突解决掉，不要将冲突延续下去。
无论处理什么样的冲突，公平原则是你办事的准绳，你对冲突双方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，冲突的一方很可能会把矛头移向你，使人际矛盾扩大，冲突趋于复杂。处理人际冲突最忌讳的就是上纲上线，以显示你的公正性与合理性。
要求员工下属的劳动贡献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起的各种失衡心态。这是互利原则。
对于管理者来说，冲突是多样的，对冲突的处理也不可用单一策略。你要针对不同的冲突内容与程序选择相应的解决策略。
一是合作策略，鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满足。
二是分享策略，让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相做出让步。
三是回避策略，估计双方冲突可以通过他们自身调解加以解决，这样就可以回避冲突，或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。
四是竞争策略，允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。
五是第三者策略，若存在冲突双方皆可接受的另一位有权威且易于解决冲突的第三者，可以通过他来解决冲突。
六是调和策略，在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方做出某些让步，满足另一方的要求。
员工之间发生冲突，管理者要迅速地处理，以求息事宁人、皆大欢喜。否则，对公司的人际关系会产生很坏的影响，如果这种影响扩散到公司的其他成员当中，则会酿成更大的麻烦。管理者要善于容忍他人的小过与缺陷，不要小题大做，不要对人求全责备。
管理者在处理自己与周围人的关系时，往往能挥洒自如，这是因为他们一般都有良好的协调能力。管理者能否与他们友好相处、互相配合、协调一致，使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到领导工作的成败。要有能妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系的疏通、协调能力。
每个人有各自的长处，在关键时刻，我们更要懂得怎样用人，怎样协调他们之间的关系。组织协调能力对一个欲成大事者来说尤为重要，它能真实地反映成大事者的水平。出色的组织协调能力能让你的计划迅速展开，各种事情有条不紊地进行，才能让别人更好地为你服务。
正确对待下属的抱怨
怨之所聚，乱之本也。
——《左传·成公十六年》
人们感觉受到了不公正的待遇，自然会抱怨。虽然人们可以忍受一段时间，但如果问题长期得不到解决，其负面效应的积累就会造成突发性事件，这值得管理者保持高度警惕。如何处理好下属的抱怨，是管理工作中的一件大事。处理好了，劝服好了，工作就畅通无阻，处理不好必然产生很多麻烦。掌握一定的管理原则，还是可以大事化小的。
作为管理者，当你听到下属抱怨时，处理得当可以防止事态发展成更大的人际冲突，不让它步步升级。如果你想很好地处理下属的抱怨，一定要记住以下几点。
首先，绝对不要忽视下属的抱怨。不要认为如果你对出现的困境不加理睬，它就会自行消失。不要认为如果你对员工奉承几句，他就会忘掉不满，过得快快活活。事情并非如此。没有得到解决的不满将在员工心中不断发热，直至沸点。他会向他的朋友和同事发牢骚，他们可能会赞同他。这就是你遇到麻烦的时候——你忽视小问题，结果让它恶化成大问题。不要对提建议的员工不加理睬。绝不能以“那有什么呢”的态度加以漠视。即使你认为没有必要抱怨，但员工认为有。如果员工认为它是那样重要，应该引起你的注意，那么你就应该把它作为重要的问题去处理。不要对抱怨置之一笑，这样下属可能会从抱怨转变为愤恨不平，使生气的员工变得怒不可遏。
其次，认真地倾听员工的抱怨。这不仅表明你尊重员工，还能使你有可能发现究竟是什么激怒了他。例如，有位打字员总是抱怨他的打字机不好用，但实际上他真正在意的是档案员打扰了他，使他经常出错。因此，要认真地听对方说些什么，要听弦外之音。即使你感觉到了对方要你迅速做出决定的压力，你也要在对事实进行了充分调查之后再对抱怨做出答复。只有把事实了解透了，你才能做出完善的决定。“急着决定，事后后悔”。记住，你的匆忙决定可能会将小小的抱怨变成大的冲突。
再次，在答复员工的抱怨时，要触及问题的核心，要正面回答。不要为了避免不愉快而绕过问题，不把问题明说出来。你的答复要具体而明确。这样做，你的话的真意才不会被人误解。无论你赞同员工与否，都要解释你为什么会选择这样的立场。如果你不能解释，在你下达决定之前最好再考虑考虑。
并非所有抱怨都是对员工有利的。对员工的抱怨表示赞同时，你不会遇到麻烦；若要反驳员工的抱怨，你就需要利用所有的管理技能，使员工能理解并且心情愉快地接受你的决定。
当你心绪烦乱时，你也许会失去控制，无法清醒地思考。在这样的情况下，你可能会轻率地做出反应。因此，管理者一定要保持镇静。如果你觉得自己要发火了，就把谈话推迟一会儿。掌握事实，然后做出公正的决定。做出决定前要弄清楚员工的观点。如果你对抱怨有了真正的了解，或许你就能够做出支持员工的决定。在有事实依据、需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价，要爽快。
最后，在处理员工的抱怨时，一定要秉持“自剖胜于指责”的原则。美国著名管理专家佛瑞德认为：“做主管的要多谈谈‘我的感受’‘我的看法’，让员工多了解自己，而不是一味地指责：‘你为什么……’‘你为什么不……’‘你、你、你、……’只会把下属逼进死角，使己心怀怨愤、伺机反扑。”管理者以这种态度来对待部属，即使部属不会明着反抗你的管理，工作效率也必受影响。
政令统一，褒贬一致
赏誉同轨，非诛俱行。赏誉不当则民疑。
——《韩非子·八经》
管理者面对众多员工，记住与每个人的沟通细节是一件困难的事情。然而，下属对管理者的每句话又是非常在意的。如果上司的政令不统一，对员工的褒贬不一致，就会引起员工价值判断上的混乱。因此，做到“号令分明”是管理者的一项重要功课。
在军事行动中，听到敲鼓的声音要勇猛向前，听到鸣金的声音要立即撤退，这都是以统一的号令指挥作战的一般法则。领导一个团队，管理一个企业，也是如此。
比如，每个公司都有明确的规章制度，要求大家深入了解，必要时由负责人做出解读，消除大家的疑惑。这种制度可以使大家清楚地认识到团队的行动规则，有利于员工在同一个舞台上完成自己的职责。
在这里，政令统一既是管理的客观要求，也是一种有效的管理手段，它使大家一致行动，从而产生强大的合力。此外，政令统一还能有效提升组织运作效率，是增强竞争力的重要手段。
秦始皇统一中国以后，面对的是文字、货币、度量衡的巨大差异。这给人员交流、商业行为造成了极大的不便。为了加强统治，秦始皇实行了统一文字、货币、度量衡的措施。以文字为例，由于社会动荡不安，各地文字的形体和读音都出现了很大不同，出现了“言语异声，文字异形”的现象。这给文书、档案的书写、阅览和传播造成了巨大的困难。于是，秦始皇发布了“书同文”的诏令，规定以秦国小篆为统一书体，废除其他字体。此后，人们使用文字不再迷惑，这对思想统一与文化认同产生了积极作用，使大家可以在很短的时间内完成交流和沟通。
韩非子说：“赏誉同轨刑之烦也，名之缪也，赏誉不当则民疑。”意思是，刑罚的繁杂混乱是赞誉失误的结果，奖赏和赞誉不相称、相互冲突，就会使大家犹豫不决。文字与货币、度量衡作为最基本的信息元素，只有统一后才能提升沟通效率。在一个组织里，管理者政令统一、褒贬一致，才能让下属明确行动方向，实现团队高效运作。
韩非子认为，只有对不当行为给予相应的处罚，才能树立起管理者和管理制度的威严。有效奖赏就是“信赏尽能”：企业不但要对有过错的员进行惩罚，还要对有功于企业的员工进行厚赏，惩罚与奖赏是企业管理员工的两个重要手段，途径虽然相反，但最终目的是一致的，即使员工为企业创造更大的利益，实行厚赏与承诺的相一致。
对管理者的启示就是：第一，企业管理者不能过分仁慈，否则管理制度就无法得到切实的执行，管理者也不能树立起威信，企业禁令也不能得到贯彻执行。第二，执行企业管理制度时必须一视同仁，管理者不能待己（包括亲信、亲戚）以宽，待人以严。第三，管理者对于有功于企业的员工的物质奖励不能太轻，企业管理者必须给予一定的物质奖励才能有效地留住员工，当前流行的股权激励等即是有效奖励方法之一。第四，还要重视对员工的精神奖励，充分的精神奖励能调动员工的积极性和创造性。
东汉末年，天下大乱，各地诸侯纷纷扩展自己的地盘。袁术为了让属下给自己卖命，做出了种种承诺。比如，为了让孙策攻下九江，袁术许诺将来让他当那里的太守。但是，后来袁术却任用陈纪。
袁术政令不统一，结果在属下面前失去了起码的信用，后来孙策以征讨江东为名，在那里建立了自己的根据地，而袁术则穷途末路。在现代企业管理中，管理者如果赏罚不当，就会给人带来疑惑，使人摸不清你的意图。而在一个企业里，管理者提倡什么、反对什么，事关团队行动方向。
管理者发布号令、实施赏罚，一定要三思而后行，坚持统一的原则，为员工创造一个指令明确的工作环境。
