先“理”而后“管”
与人善言，暖于布帛；伤人以言，深于矛戟。
——《荀子·荣辱》
“管理”二字，从字面上来看既要管，还要理。我们可以把这里的“管”理解为强行管制，把“理”理解为讲道理。管理员工的时候，就是要将这两个方面结合起来。然而在很多时候，对于不同员工，针对其独特的心理特点，却只能“理”，不能“管”，否则会引起他们强烈的逆反心理，最终导致事情办砸。
管理者的一言一行对部下都有很大的影响。当一个人有了过失或是处于困境的时候，一句善意的话语，会使人备觉温暖，而一句讽刺、挖苦、打击的话，哪怕是出于无心，也是对自尊心、自信心的摧毁和伤害，会使人羞愧和痛苦。
有些管理者在和员工发生口角时，经常说“听你的，还是听我的？”“这样做谁说了算？”不仅不是平心静气的批评，还用扣奖金、扣工资或者调离岗位相威胁，不是以理服人，而是仗势压人，结果常常是压而不服，最终还结下了心病。管理者遇到这种情况当然会生气，但这是没法避免的。每次遇到这类情况，就和员工大吵大闹一场，最后以悻悻离去而收场。冷静下来，仔细想一想，这样两败俱伤又何必呢？
在这种时候，不妨心平气和地与员工理论，而不是用权力强行压制对方。要知道，在很多时候，温和的管理方式要比粗暴的管理方式更有效、更高明。
如何让员工全心全意地为自己做事，的确是一门艺术。如北风一般的严酷，只会让员工更加警戒；而如太阳般的温暖，则会让他们消除心中所有的防备，一心为你做事。
事实就是这样，你没法不相信，也没法不面对。管理者只有敞开胸怀，心平气和地以理服人，才能群策群力、集思广益，使自己所在单位的事业和自己的工作顺利发展。而且一团和气盈于心中，心中无一丝怨仇嗔怒，笑口常开，你会感到前途一片光明，处理起事情来也会得心应手。“大人不记小人过”，说起来容易做起来难。为了消除上下级之间的对立情绪，领导者有时得需要委屈一下自己，设身处地地去了解对方的心理和观念，以“君子之心”度“小人之腹”。这对有缺点的员工来说，是最大的信任。只要你始终坚持这一原则，你必将赢得别人的尊敬。
有些员工的心理比较脆弱、自尊心特强、敏感多虑，这样的人特别在乎别人对他的评价，尤其是管理者的评价。有时候哪怕是管理者的一句玩笑，都会让他觉得领导对他不满意了，因而会导致焦虑、忧心忡忡、情绪低落。
通常来说，敏感就是感情脆弱、承受能力差，哪怕是微小的刺激，比如一句平常的话、一个平常的小动作、一个平常的眼神，就可能引起严重的不安全感，感觉好像要发生什么大事而紧张不安，或者感觉自己受到了伤害。
敏感的人生活在情感过于充沛的海洋里，敏感的神经随时都可以被调动起来，因为周围发生的一切都会在他心里留下深深的痕迹。过度敏感的人缺乏自信心，总是在寻找抱怨的理由。结果是，即使别人发自内心的赞扬也不足以让他们往好处去想。
敏感心理容易产生内向性行为问题，也就是心理学所讲的“非社会行为”。行为的结果更多的是对自己的否定和伤害，如退缩、孤独不合群、猜疑报复和敌视、抑郁、自责、自虐。在知道了自身的弱点后，往往会不知所措，陷入自我责备的痛苦中，整日彷徨不安，也有人在别人有意或无意地谈及自己的痛点时，会情绪反应剧烈，如暴跳喊叫、怒气冲冲，或脸色突变、手脚发抖，越想越想不开，伺机报复，等等。这样更加会引发各种心理危机，造成更严重的生理和心理伤害。
过于敏感的人终日生活在“防御”状态之下，这样只会使自己疲惫不堪。我们需要及时调节和克服敏感心理，学会从善意的角度看待别人的做法和事物，走出敏感带来的阴影。
遇到这样的员工，管理者要多给予理解，多帮助他。在帮助的过程中，要注意多做事，少讲自己的意见，意见多了会让员工觉得管理者不信任自己。适当给员工一些自主权，让他觉得自己能行，经常给予鼓励。同时也要注意不要当着这样员工的面说其他人的毛病，这样他会怀疑领导是不是也在背后挑他的毛病。要对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他的防御心理。
要弱化员工的敏感度，关键在于尊重员工的自尊心，不要当众指责、批评他，因为这样的员工的心理承受能力差。
总之，管理是门艺术，管理的根本就是协调，就是把所有人的努力拧成一股绳，指导他们去共同实现一个团队目标。管理者应该在具体工作中根据员工的不同特性，实行不同的管理方式，注重一个“活”字。在特定时间、特殊环境下，针对员工不同的心理特征，“理”而不“管”，让员工有足够的心理空间去应对各种问题。
建立和谐人际关系
天时不如地利，地利不如人和。
——《孟子·公孙丑下》
中国自古就有“和气生财”的说法，强调与人和谐融洽相处，才能顺利实现预期目标。孔子说：“礼之用，和为贵。”强调在处理社会关系时，要遵循“贵和”的原则，减少人际关系冲突，实现和谐发展的目标。
企业是一个以人为主体的多层次、多因素、多序列、多职能的有机结构。只有把企业的人与人之间、组织与组织之间的关系协调好，才能保证企业的成功。美国管理学家哈罗德·孔茨认为“协调是管理的本质”，而要做好协调工作，亲和力是居于首要地位的素质。缺乏这种能力的管理者会造成上司不满意、下属不开心、与客户关系紧张等问题，人人处在一种隔离的状态中，整个组织如同一盘散沙。
儒家很早就注意到“和”在管理中的地位和作用，通过协调各种人际矛盾，达到最佳的和谐管理境界。孔子在《论语》中就明确地提出了“礼之用，和为贵”的命题。中国历代思想家都肯定“和”在管理中的社会价值，强调人际关系和谐的重要性，只有真正做到上下、左右的协调一致，才能达到管理的最佳状态。
亲和力的重点和难点在于对人的亲近。有些管理者在企业总喜欢站在“领导”的高度正襟危坐，表现出一种不可冒犯的权威，让下属和员工不敢靠近，也不想靠近。不可否认，亲和力的形成在很大程度上来自性格，天生不喜言笑、不爱交际、自尊心太强，给自己亲和力的形成造成不少障碍，但既在其位，就需谋其政。职责要求你具备亲和力，你就得努力达到。
管理学家认为，管理者亲和力的提升需要做到以下几个方面。
首先是倾听。倾听是获取声音的一种姿态，管理者能够经常倾听下属员工的声音，是对双方都有益的事。管理者能从声音中获取信息、了解情况、帮助决策；下属员工能从倾诉里感觉自尊、明了位置、增加归属感和成就感。倾听应该是经常的事，不能仅是一时心血来潮，更不能搞花架子，要形成制度。
其次要微笑。管理者教育员工时常说：“微笑是服务的生命，没有微笑就没有企业。”但是很多管理者忽视了一点，那就是不仅要做到面对客人时微笑，还要做到对员工的微笑。前者是对外经营的需要，后者是对内管理的需要，二者缺一不可。
好的管理者不是颐指气使，而是处处拥有亲和力。亲和力是一种难得的魅力，它能唤起人们的爱心，并能使人愿意与你交往，亲和力是使人情感归依的起因，同时也是激发人际交往的动力，它对平衡人类心理起着非常好的调节作用。它可以在无形之中缩短彼此之间的差距，使沟通更加顺利。这一点对于管理者和员工来说尤其重要。
“亲和力”是领导魅力中不可缺少的重要组成部分，即使是普通人仍然需要提升自己的“亲和力”，增加自己的人格魅力，这样才能促进我们的人际关系趋于和谐。
在生活当中，亲和力和影响力经常是密不可分的，有影响力的人一定拥有非凡的亲和力。就好像我们初见一个人，他身上散发出一种独特的力量，迫使我们不得不去喜欢他。那神秘的力量便是亲和力，我们就是被这种力量给影响了。
管理者亲和，能走进员工心灵，则事半功倍。亲和，要求管理者公平公正地对待每一名员工；亲和，要求管理者在员工有事无事之时，都以一种平等的、朋友式的、彼此信任的谈话方式，多和员工们进行一些心与心的交流；亲和，要求管理者在处理违纪行为时尊重员工，允许员工充分发表自己的意见，即使是错误的，也能心平气和地听下去，不随便打断员工的发言，更不剥夺员工说话的权利；亲和，要求管理者在面对“后进员工”出现错误时，不以势压人，做到措辞柔和，不伤害员工的人格和尊严。
俗话说：“树怕伤根，人怕伤心。”其实，工作中管理者一句肯定的话语、一个会意的微笑都是“后进员工”进步的精神食粮。为此，管理者要善于发现“后进员工”的闪光点，并耐心去培养，使之不断成长，逐渐完善自我。只有在融洽的干群情感中，员工才会把管理者的批评看作是对自己的爱护，把管理者的表扬看作是对自己的鼓励，从而自觉地把道德要求和行为规范转化为自己的心理定式和良好的习惯。
提升非强制性影响力
君仁莫不仁，君义莫不义，君正莫不正。一正君而国定矣。
——《孟子·离娄上》
一个管理者成功与否，不能只看其职位的高低，更要看他是否拥有一批追随者和拥护者，依靠自身内在的影响力来行使管理职能，并使组织取得较高的绩效。管理者的影响力才是衡量其是否成功的重要标志。
我国古代著名军事家孙武曾经将军队统帅需要的领导素质概括为“智信仁勇严”，也就是智谋才能、赏罚有信、爱抚士卒、勇敢果断、纪律严明。只有这样才能让士卒甘愿服从命令，为统帅舍生忘死，拼死战斗。1971年，心理学家E·吉色利通过研究，采用语义差别量表法得出管理者特质可以分为能力、个性品质和激励3大类共13个因子。通过对比我们可以发现，现代心理学家的科学研究的结论与两千多年前的孙子所提出的管理者特质有很多相似之处。
管理者的影响力主要包括两个方面。
第一，作为管理者必然拥有强制性影响力，也就是权力性影响力。权力是构成一切正式组织的必要条件。如果一个组织的管理者不拥有某些合法权利，就不能维持正式组织并发挥其作用。
第二，管理者还须拥有自然性影响力，也就是非权力性影响力。它不是外界赋予的那种奖励和惩罚别人的手段，而是来自管理者个人的自身因素。其中包括管理者的道德品质、文化知识、工作才能和交往艺术等。
管理者对员工具有有效的影响力，除了来自他自身必须具备的权力与素质之外，还与员工群体接受影响的心理机制密不可分。这一心理机制就是导致员工一致行动的模仿、暗示和认同。
模仿是由非强制性社会刺激引起的使个人再现某一榜样的一种社会心理行为。这种社会刺激可以是榜样本身，也可以是其他事物，其特点是非强制性。在管理活动中，下级对上级的模仿，被授权者对授权者的模仿，是一种极为普遍的社会心理现象。由于管理者本身所处的地位，其品德、行为、处理问题的方法以及言谈举止和喜怒哀乐等情绪都容易被员工自觉或不自觉地接受、模仿；而管理者也往往利用“模仿”这一心理机制，来发挥自己在员工中的影响作用。
暗示是在无对抗条件下，用含蓄间接的方法对人们的心理和行为产生影响，从而使人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见，使其思想、行为与暗示者的意志相符合。在管理活动中，管理者的一个恰当的暗示，能够直接沟通上下级之间的思想感情；一个赞许的目光，将会使员工乐于受命、勇气倍增。管理者可以运用暗示的心理机制，把自己的意志和情绪作为一种特殊信息传递给员工，从而充分发挥其效力。
认同则是个体将自己和另一对象“视为等同”“相同”，从而形成彼此之间的整体性感觉。认同是保证群体或组织整体性的重要因素。在群体活动中，大体上都有一种强烈的从感情上要将自己认同于另一个体，尤其是认同于管理者人格特质的心理趋向。正是这种心理趋向，加强了群体或组织的整体性。高度的认同，还会使个体与对象休戚与共、荣辱相依。我们常说管理者要和下属打成一片，就是指管理者要具有一定的透明度，在感情上尽可能地接受下属员工，与员工要有共同的语言，以取得员工的认同。
由此可知，提高管理者影响力的主要途径就是合理发挥强制性影响力和自然性影响力的作用，一个善于将两种影响力综合应用的管理者将会取得最佳的领导效果。
强制性影响固然能从客观上逐渐养成员工遵守纪律和从事工作的某种积极性和自觉性，但这些手段毕竟只能从约束中造成一种适应性的习惯。而由各种非强制性影响力产生的效果，更能激发人们的自觉性。因为接受非强制性影响力比强制的服从要自然得多。在某种意义上讲，非强制性影响在管理者影响力构成中占主导地位，起着决定性作用。一个管理者，如果他的非强制性影响力较大，那么他的强制性影响力也会随之增高。反之，如果他的非强制性影响力较小，就会使他应有的强制性影响力降低。由此可见，要提高管理者影响力，关键在于努力提高非强制性的影响力。
在正确使用非强制性影响力时要注意主次关系。在组成非强制性影响力的四个因素中，以品格、才能因素为主，知识、感情因素为次。一个管理者如果品格因素出了问题，成了负值，那么其他因素必然会受到严重的影响，其总和可能是零。而在管理者的品格因素及格的情况下，决定他非强制性影响力大小的主要因素在于能力因素。如果管理者能力极差，根本不称职，而且品格不好，那么他的非强制性影响力可能成为零，甚至是负数。
