赏罚要分明
赏善而不罚恶则乱，罚恶而不赏善亦乱。
——（唐）元结《辨惑下》
管理者要做到赏罚分明，只奖不罚，对消极行为是一种默许、纵容；只罚不奖，无以调动人们的行为积极性。许多管理者把奖励当成惩罚的对立面，其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的反义词是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，而该惩罚时不惩罚就相当于奖励。
春秋时，曹国人僖负羁曾救过晋文公的命，因此晋文公在攻下曹国时，为了报答僖负羁的恩情，就下令不准侵扰僖负羁的家，如果有违反的人，就要处死刑。大将魏平和颠颉却不服从命令，带领军队包围了僖负羁的家，并放火焚屋。魏平爬上屋顶，想把僖负羁拖出杀死。不料梁木承受不了重量而塌陷，正好把魏平压在下面动弹不得，幸好颠颉及时赶到，才把他救了出来。晋文公知道这件事后十分气愤，决定依照命令处罚。大臣赵衰向文公请求：“他们两人都替国君立下汗马功劳，杀了不免可惜，还是让他们戴罪立功吧！”晋文公说：“功是一回事，过又是一回事，赏罚必须分明，才能使军士服从命令。”于是便下令，革去了魏平的官职，又将颠颉处死。从此以后，晋军上下都知道晋文公赏罚分明，再也不敢违令了。
现代心理学研究认为，传统的“赏罚分明”的观念与“强化理论”是相通的。赏罚分明就是不断给员工正确的强化，以改善员工的工作行为。
强化理论是以美国心理学家B·斯金纳的操作性条件反射论为基础发展起来的一种激励理论。强化理论的主要特点是从人的行为与客观环境刺激的相互关系中去寻找改造人行为的方法，而不重视人的心理活动的作用。在斯金纳看来，人相当于一个“黑箱”，内在状态是未知的，也是不可知的。因此，通过控制住人的外部环境中的两个条件，就可以控制和改变人的行为。这两个条件一是人的行为的外在目标；二是对行为结果的奖惩。也就是说，在管理中通过运用各种强化手段，就能够有效地激发员工的积极性。
在实际管理中，常用的强化手段一般有正强化、负强化、惩罚和衰减四种类型，这四种类型可以单独使用，也可以结合使用。
正强化是指对某种行为的给予肯定和奖赏，以增加其重复出现的可能性的方法。例如，当员工工作干得出色时，其管理者针对良好表现给予适当的奖励，这样就可以使该员工保持积极行为，进一步做出优异的成绩。
负强化是指通过减少和撤除某种消极行为，以鼓励和增加员工某种良好行为的方法。例如，某员工因经常不能如期完成任务，致使管理者对他进行经常性的检查监督。但是当员工一有如期完成任务的表现，对他的检查监督随即放松。通过这种方式，以鼓励员工如期完成工作任务。
惩罚，顾名思义就是当某种不良行为出现后，给予其某种带有强制性、威胁性的不利后果，以减少和消除该种行为的方法，如批评、降职、减薪、罚款、开除等，以示对其行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。
衰减则是指撤除对某种行为的积极强化，以终止该行为或降低该行为出现的可能性的方法。例如，一个生产班组组长由于个人生产效率较高经常受到管理者的积极强化，但后来发现他个人工作很好，却没有组织好整个班组的生产，于是管理者除给他明确职责外，不再对他的工作成绩进行强化，从而使其调整自己的行为。
强化理论不考虑或极少考虑人的行为产生的内因，只注重通过施加外部刺激巩固或减弱人的行为，而不注重对人积极行为的主动激发，因而具有很大的局限性。但是，在实际管理中，运用强化手段确实对保持和加强积极行为、减少和消除消极行为具有重要作用。因此，管理者应在全面认识强化理论的合理性和局限性的基础上，正确、恰当地运用强化手段，这样才能收到预期的激励效果。
工作绩效的反馈会对员工行为产生强化作用，对工作效果满意的信息或奖励，会使员工保持和加强自己的行为；不满意的信息或惩罚，会使员工调整和改变自己的行为。但是，工作绩效的反馈应注意时效性，只有及时地反馈才能最有效地发挥强化作用。一些出色的管理者很注意反馈的时间效应。
在管理实践中，要想取得良好的激励效果，必须坚持奖励和惩罚相结合的原则。事实证明，奖惩结合的方法优于只奖不罚或只罚不奖的方法。一方面，对正确的行为、对有成绩的个人或群体应该给予适当的奖励。因为奖励既能使受奖者本人看到自己的努力与成绩受到了上级或社会的肯定，从而进一步促使他努力做好工作，同时又能使受奖者周围的人得到鞭策和鼓励，使他们能学有榜样、赶有目标。另一方面，对于不良行为，对于一切不利于生产或工作的行为，则必须酌情给予惩处。惩罚既可以使受罚者从中吸取教训，调整自己的行为，同时也能使周围的人受到一次教育，引以为戒。
在做出处罚决定的时候，必须讲究纪律，不能因这个人是我的亲信，有过就不惩罚，如此很容易引起其他员工的不满。
当然，强调奖励与惩罚并用，并不等于奖励与惩罚并重。一般来说，在管理中应以奖为主，以罚为辅。因为人的自觉性和觉悟不是罚出来的，过分的惩罚会使人产生挫折感，产生低落情绪，甚至会损伤人的自尊心和自信心。过多的惩罚只会把人变成制度的奴隶，有时还会使人形成抗拒心理，甚至产生攻击行为。因此，在管理中应慎用惩罚手段，而尽量多地采用鼓励或表扬的方法。
员工期望决定激励方向
古之善将者……伤者，泣而抚之；死者，哀而葬之；饥者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，礼而禄之；勇者，赏而劝之。将能如此，所向必捷矣。
——（三国）诸葛亮《将苑·哀死》
在现实生活中，当人们有了需要并看到可以满足的目标时，就会受需要的驱使，在心中产生一种欲望，心理学称这种欲望为“期望”。期望本身就是一种激励力量，中国古代的管理者敏锐地察觉到了这种力量，所以在管理时非常注意下属的期望和需求，并给予相应的鼓励，以达到激励员工、增强凝聚力的目的。
汉代著名军事家韩信原来在项羽帐下做事。他几次向项羽建言，但是不得重用。韩信说项羽看似待人恭敬慈爱，士兵生病会心疼得流泪，将自己的饮食分给他，但是等到有的人立下战功该加封晋爵时，他却把刻好的大印放在手里摩挲得失去了棱角，也舍不得给人。
刘邦则不同，他知道韩信有建功立业的迫切愿望，就安排了隆重的仪式封他为大将军。后来韩信打下山东大片土地，便上奏刘邦，让他封自己为“假齐王”。当时刘邦正被围困，盼着韩信来解围，所以十分恼火。但是在张良等人的规劝下，马上清醒了过来，立刻派人前往山东，封韩信为真“齐王”。
一个人的激励程度受到期望值、效价和关联性这三个因素影响，而且这三个因素之间是一种相乘的关系。即这三个因素中只要有一个因素低，整个激励水平就是低的，只有这三个因素都高，才会有较高的总激励水平。
期望值是指被激励者对于经过努力能够达到某种目标的可能性大小的判断。激励力量的大小首先取决于实现目标期望值的大小，即只有当一个人认为实现某个目标是有可能的时候，他才会向这个目标努力，人是绝不会为一个毫无实现可能的目标而奋斗的。
效价是指在被激励者的意识中，达到某个目标对于满足个人需要的价值。在激励过程中，管理者要通过设置目标激发员工的工作动机。如果员工认为实现这一目标对于满足个人需要很有价值，他会努力去实现这一目标，即激励力量较大；如果相反，员工便不会去争取实现目标，因而激励程度将很低，甚至毫无激励作用。
工作绩效与结果之间关系的变量则称为关联性。个人所预期的目标有两个层次，即一级目标和二级目标。二级目标指的是人最终希望达到的目标，一级目标则是达到二级目标的工具或手段。例如，一个人希望提升，但要达到这一目标必须努力工作，取得工作成绩。这里，提升就是二级目标，而取得工作成绩则是一级目标。所谓工具性或关联性，就是指个人对一级目标和二级目标之间内在联系的认识。如果二者关联性很强，即只要实现一级目标必定会实现二级目标，这时人行为的积极性很高；如果二者关联性很差，实现了一级目标未必能实现二级目标，人就将失去积极性。
对许多人来说，做好工作并不是他们的终极目的，其终极目的是希望在取得工作成绩后获得适当的奖励或报酬。所以，在激励过程中，工作绩效与奖酬的关联是十分重要的。如果两者之间关联性很强，员工的积极性能调动起来；如果两者之间没有关联，只求贡献而没有相应的物质和精神奖励，员工的积极性就很难调动起来或持久地保持下去。因此，管理者一方面要制定出按劳分配的工资和奖励制度，使员工工作取得绩效后能多劳多得；另一方面必须切实贯彻这种制度，说到做到，信守诺言，并且奖励政策稳定。只有这样，员工的积极性才能真正被调动起来。
在多数情况下，人们取得一定工作成绩后所获得的奖酬不会是一种，而常常是多种的，如表扬、提升、晋级、成就感等，而每一种奖酬对人来说都有效价和关联性的问题，因此在考察激励水平时，应把它们总和起来。
期望理论要求调动员工的积极性时必须努力提高目标的效价，使员工真正感到实现该目标是有价值的。而人们在年龄、性别、社会地位、经济条件、文化程度、价值观等方面是各不相同的，因而结构需要及优势需要也必定存在差异。这样，对同一种奖酬，不同人所体验到的“效价”就会不同。因此，设置奖酬要有针对性，要因人而异。
研究发现，20岁左右的年轻员工对工作条件、待遇、发展空间等方面的要求比较高，自主意识比较强，思维活跃，没有太多家庭的牵挂，他们最关注的是个人价值能得到多大的实现；而30岁以上的员工大多已经成家，思想趋于成熟，比较安于现状，更希望在福利、医疗保障等方面更加完善。在文化方面，有较高学历的人更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣以及地位等，更希望得到个人价值的认可；而学历相对较低、家境一般的人其想法则比较朴实，他们更注重物质报酬上的满足。
另外，管理者也要恰当控制员工的期望值。每一个人所做的努力，都是想达到一定的目标或取得一定的成绩，只有当人们认为可能达到目标、做出成绩时，才会坚持不懈地努力工作。因此，在激励过程中必须恰当地控制期望值，即在制定目标时，既不能过低也不能过高。如果目标过低，员工唾手可得，就不能把员工的积极性和内在潜力发挥出来；如果目标过高，员工感到可望而不可即，就会丧失信心，也不可能把员工的积极性调动起来。所以管理者制订工作、生产定额以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题，只有适度才能保持员工恰当的期望值。同时，管理者应通过具体措施，尽可能使员工对实现目标可能性有正确估计，如果能有效调整员工的主观估计，也就在一定意义上控制了期望值。
安慰失意的下属
善启迪人心者，当因其所明而渐通之，毋强开其所闭。
——（清）徐栋《牧令书》
管理者在自己的工作中，难免会遇到失意的员工。这些失意的员工大多数都感到工作上不如意。他们自以为没有得到用武之地，职务与才华不相匹配，因而情绪低落。可以说，失意者是存在一定心理问题的。
出于心理动因，失意者的一些言行举动，有时会有些可笑，有时会有些可悲。失意者也许会占用你宝贵的时间、耗费你的精力、模糊你重要的判断，但要记住，失意者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，但他们一般并无恶意，他们只是懦弱，值得同情。那种认为他们是自作自受的观点是不对的。
管理者对待一时失意的人，不可轻视他们的消极人生观对管理者和周围人的影响。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就有可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个团队的整体成绩是否欠佳；二是管理者本人的热情和干劲是否降低。
对待失意者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的。这时候，他们就会产生一种受人器重的心理。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，失意者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
《战国策》中有这样一个故事：齐国人冯谖由于贫困潦倒，几乎没有办法维持生计了，失意非常。无奈之下，冯谖前去投靠孟尝君。孟尝君问他有什么才能没有，他说没有，但是礼贤下士的孟尝君还是把他收留了下来。后来，冯谖两次三番地对所受到的待遇感到不满，于是弹剑而歌，孟尝君闻知后，一一满足了冯谖的要求，让其在心理上也有了满足感和安全感。后来，冯谖自愿去薛地收债，通过巧妙地操纵，让薛地百姓对孟尝君感恩戴德，为孟尝君开辟了一条后路。
冯谖之所以绞尽脑汁竭尽全力地为孟尝君做事，就在于报孟尝君的知遇之恩，报孟尝君救自己于失意之中。可以说，在这一点上，管理人才的大师孟尝君确实有独到之处。其实，像这样的事例在历史上何其之多，他们最终都取得了双向的成功。
每个人都会有情绪波动，在与员工相处的时候，管理者要想拉近与员工的距离，抓住他们的心，就要讲求安慰人的“心技”，在最恰当的时候给他们以力量。可是有的人似乎天生不会安慰人。当员工在工作、生活、情感方面出现问题而伤心难过时，很多管理者就会好言相劝“没关系，坚强点儿”。要么帮助分析问题，告诉他“你应该怎么做”，还有些管理者会批评对方“我早就对你说过……”其实，这些做法不仅不能使员工得到安慰，还会使对方更加伤心。
安慰人也要讲心理技巧，要根据对方的心理活动给予最贴心的抚慰。为此，美国心理学家N·格尔马丁提出了一些安慰人的原则，可以给管理者们借鉴。
第一，安慰者必须先聆听。聆听不是保持沉默，而是仔细听听对方说了什么、没说什么以及真正的含义。所谓的聆听，应该是用我们的眼、耳和心去听对方的声音，同时不急于立刻知道事情的前因后果。由于生活体验、家庭背景、所受的教育、工作性质等不同，每个员工对于苦恼的理解不同。因此，当管理者试图去安慰一个员工时，首先要理解他的苦恼。安慰人，听比说重要。一颗沮丧的心需要的是温柔聆听的耳朵，而非逻辑敏锐、条理分明的脑袋。我们必须愿意把自己的“内在对话”暂抛一边。所谓的“内在对话”，是指聆听的同时，在脑海中不自觉进行的对话，包括动脑筋想着该说什么、如何响应对方的话，或盘算着接下来的话题。聆听时，要感同身受，对方会察觉到我们内心的波动。如果我们对他的遭遇能够“悲伤着他的悲伤，幸福着他的幸福”，对被安慰者而言，这就是给予他的最好的帮助。
安慰员工最大的障碍，常常在于安慰者无法理解、体会、认同当事人所认为的苦恼。人们容易将苦恼的定义局限在自我所能理解的范围内，一旦超出了这个范围，就认为“苦”得没有道理了。由于对他人所讲的“苦”不以为然，因此，安慰者容易在倾听的过程中产生抗拒，迫不及待地提出自己的见解。因此，安慰者需要放弃自己根深蒂固的观念，承认自己的偏见，真正站在对方的角度去看他所面临的问题。心理专家说的“放下自己的世界，去接受别人的世界”，就是这个道理。最好的管理者会暂时放下自己，走入员工的内心世界，用他的眼光去看他的遭遇，而不妄加评判。
第二，要探索对方走过的路。安慰员工的管理者常常会感到自己有义务为对方提出解决办法，殊不知，每个被苦恼折磨的员工，在寻求安慰之前，几乎都有过一连串不断尝试、不断失败的探寻经历。所以，管理者所要做的就是探索对方走过的路，了解其抗争的经历，让他被听、被懂、被认可，并告诉他已经做得够多、够好了，这就是一种安慰。
心理专家提醒安慰者一个重要的观念：“安慰并不等同于治疗。治疗是要使人改变，借改变来断绝苦恼。而安慰则是肯定其苦，而不是做出断其苦恼的尝试。”实际上，在安慰员工的过程中，所提供的任何解决方法都很可能会失灵或不适用，令对方再失望一次，故而不加干预、不给见解，倾听、了解并认同其苦恼是安慰的最高原则。
