“唐宋八大家”之一的苏洵，在《心术》一书中论领军之道，曰：“未战养其财，将战养其力，既战养其气，既胜养其心。”
在带领下属进行工作之时，最重要的一件事就是鼓舞士气。士气的作用在于激发人们的体力、精力、能力等潜在的生理能量和心理能量。员工士气是人力资源管理中的一个重要指标，是指企业员工愿意努力工作的愿望强度和工作积极负责、创新和团结合作的态度。良好的士气是企业正常运转的基本前提，也是发挥全体人员工作创造性的基本环境。
气可鼓不可泄
人才衰靡方当虑，士气峥嵘未可非。
——（南宋）陆游《送芮国器司业》
“士气”是一种军事术语，用来表示战士作战时的精神面貌。《孙子兵法》中十分强调对参战官兵士气的观察和激励，在不少篇章中论述了士气变化的规律，并阐述了调动己方积极性、控制敌方气势的问题。“三军可夺气”正是这一思想的集中反映。古往今来，高超的管理者总是要通过士气高昂的员工去落实自己的构想。
越王勾践经历了卧薪尝胆后，决定起兵向吴国报仇。行军途中，他看见路边有一只青蛙怒气勃勃，便恭敬地站起来向青蛙行礼。下属感到奇怪，勾践说：看见它充满斗志，就像一位勇敢的士兵一样，不由得我不敬佩啊。这件事立刻在兵士中流传开来，大家都说：大王对一只青蛙都如此尊敬，我等受训数年，难道还不如一只青蛙吗？于是士气大振，果然一举灭了吴国。
心理学家把“士气”这一术语引用到管理心理学领域，多用来表示员工们的工作精神或服务精神。心理学家G·史密斯认为，士气乃是个体对某一团队或组织感到满足，愿意成为其中一员，并协助达成团队目标的态度。因此可以说，士气不仅代表个体需求满足的状态，而且还包括认为个体的满足得之于团队，因而乐意为实现团队目标而努力。
另一位著名心理学家D·克雷奇认为，一个士气高昂的团队，成员之间团结的动力应该来自团队内部的凝聚力，而不是来自外部的压力；团队中的成员之间没有分裂为互相敌对的小团队倾向；团队本身具有对外部变化的应变力和处理内部冲突的能力；每个团队成员都具有团队意识；每个成员都明确团队的目标；团队成员对其目标和管理者持支持的态度；同时成员承认团队的存在价值，并有维护团队继续存在的意向。如果一个团队具备了以上这些要素，就是一个健康的、积极的、士气旺盛的团队，就可提高活动的效率。自古以来，无论中外，凡是具有才干的管理者都非常注重团队的士气，他们把团队士气的高低，视为活动成败的关建。
根据心理学研究成果，虽然士气不是提高活动效率的唯一条件，但却和活动效率有着密切的关系。
士气低，效率高，是因为管理者用物质刺激的方式，使员工的某种物质需要暂时得到满足，而出现高效率。但由于忽视了员工的心理需求，这种高效率的情况也只能是暂时的。时间一久，就会急剧地走下坡路。而士气低，效率低，则是由于员工的需要在团队中得不到满足，而且组织目标和个人需求也不相吻合，员工对活动没兴趣，只是抱着“当一天和尚撞一天钟”的思想。
如果士气高，效率低，那么是因为员工虽然在团队中获得了满足 感，但因组织目标和个人需求不能相吻合，于是就出现了“和和气气的怠工”，而缺乏紧张工作的气氛，效率就非常低。反之，如果员工在团队中使个人需要得到满足，又感到组织目标和个人的要求相一致，这就产生了干劲十足、效率很高的景象。
那么，士气从何而来呢？哪些因素对士气的高低产生影响呢？一般来说，影响员工士气的主要有以下几种因素。
首先是员工对所处团队的满意度。如果个体对所处团队感到满意，并为是此团队中的一员而感到自豪，这个团队就会出现高昂的士气，个体就会不惜一切地为团队工作。
其次是员工对工作的满足 感。这是指工作的本身是否能令人满意。这种满足 感主要包括工作本身是否合乎个人的需要，个人是否能在此方面施展自己的才能。如对工作是满意的，则不催自奋；反之，就会止步不前。
再次是员工对组织目标的赞同。士气在一定意义上说，就是团队成员的一种团队意识，它代表一种个人成败与团队成就休戚相关的心理，这种心理在个体目标与团队协调一致时才能发生。
合理的经济报酬也是不可或缺的要素。金钱虽然不是人们的唯一需求，但在人们生活中具有重要的意义。一方面，它能满足人们的物质需要；另一方面，报酬的高低也是对人们作出贡献的衡量。如果报酬合理，它能激发人们的积极性；否则，会挫伤人们的积极性，降低士气。
管理者自身素质的高低，对员工也有着重要的影响。古人说“将帅无能，累死三军”，就是对管理者水平而言的。管理者自身素质好，其管理水平就高，员工在活动中就能得到要领，活动积极性就高，正所谓“强将手下无弱兵”。否则，人们的积极性就激励不起来。
同时，如果一个团队中成员之间的关系是和谐的，那么，他们之间就容易进行心理上的沟通和行为上的接触，成员之间就能和睦相处，团队就有良好的精神面貌。如果团队成员之间在和谐的基础上再做到密切的合作，团队就会产生无穷的力量，使团队的活动顺利进行。
最后是管理者还要为员工创造良好的工作条件。这里所指的工作条件，是就两方面而言的：一方面是要有良好的客观外界环境；另一方面要有良好的主观内在环境，既要让人们感到自己所处的外界环境是适宜的，又要让人们感到成员之间的心理环境是相容的。这样才能使员工在工作时身心都感到舒适，从而使员工在愉快的环境中，充分发挥自己的潜力。
视员工为伙伴
道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。
——《论语·为政》
西方管理理论一般倾向于强调以外力规范员工行为，而中国式的管理之道则注重发挥人性善的因素，在建设一种合乎“礼治”的企业行为规范的同时，更强调员工的忠诚敬业和自动自发。
孔子在谈论为政之道时就说，用政令教化下属，用刑法整治部下，人们即使免除了刑法处置，仍然会缺乏廉耻之心；而如果用德来教化，用礼来整治，人们就会感觉到廉耻，从而从心灵深处服从安排。具体到管理活动中，就是强调管理者要善于施行德治，在尊重员工的基础上，建立与对方的事业伙伴关系，使大家从内心深处自觉服从组织的管理。
在中国的文化语境中，“面子”是一个非常重要的概念。孔子倡导的“礼治”形成了一种独特的互动人际关系，你用什么方式待人，对方就会以同样的方式回应你。所以，管理者过分强调制度、违反规定就实施惩罚，员工一定会“免而无耻”；如果尊重对方，以德治理公司，对方就会“有耻且格”。
所谓的“制度化管理”，对管理者自身的要求不高。制定好制度与相应的惩罚条例之后，他们要做的就是评估下属员工的行为。无可否认，“制度化管理”是能够取得一定的成果，至少员工不再像以往那样不服管教，违反纪律的事情也会少许多。可是，通常会出现这样一种新情况：员工们总是努力寻找管理制度的漏洞，而且他们总是能够找到。正所谓“上有政策，下有对策”。这样一来，管理就成了管理者与员工之间的“斗争”，于是很多企业的管理制度越来越细致，也越来越厚。这种情况的出现是理所当然的，因为“制度化管理”不能够做到使员工“有耻”。当“制度化管理”发展到一定程度，就会出现人心涣散的结果。更何况，很多管理者制定制度的时候，并没有调查研究、认真分析下属员工的实际情况，而是将其他企业的规章制度照抄过来，这样又怎么能让下属员工心甘情愿地履行呢？
简单甚至粗暴地使用行政命令调动下属，很容易使下属员工失去对管理者的信任，而一旦员工的对抗心理占了上风，消极怠工就会被他们看作理所当然的事情，而不会有丝毫的廉耻之心。如此一来，管理者就会陷入完全被动的局面，组织运作效率大大降低、管理效果大打折扣。
道格拉斯·麦格雷戈提出的“Y理论”认为，人并非天生好逸恶劳，若在适当的激励下，人们不仅愿意而且能够主动承担责任，甚至会视工作如娱乐、休息一样自然；如果人们对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以便完成任务；大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。只有创造一种相互理解、彼此尊重、轻松和谐的气氛，动员下属的工作热情，培养积极主动的态度，才能有效管理下属分工合作，实现组织良性互动，这是管理工作的关键所在。把员工看成自主的人，引导他们知道做什么、怎么做，管理者只提供必要的支持和帮助，这样就避免了公司单纯强调制度和规范从而诱使员工钻漏洞的弊端，把管理建筑在企业文化、情感沟通、事业激励的“礼治”基础上，使得大家有“知耻”之心，最终产生一种良性互动。
福耀玻璃集团董事长曹德旺就曾说过，做企业需要“克己复礼”。在福耀玻璃董事会十一个席位中，代表生产员工的“管理董事”有三个席位。虽然员工可能没有公司的股份，但是通过管理董事，他们也可以发表自己对公司经营的看法。召开董事会的时候，曹德旺非常重视与这些代表员工的管理董事沟通。在曹德旺看来，员工提出反对意见是对自己的极大尊重：“如果我讲什么，他就说做什么，我认为他是在看不起我。”
在管理活动中尊重对方，“道之以德，齐之以礼”，既是我国传统文化的历史惯性，也是来自个体心灵的一种本能需求，因此，管理者必须准确把握，恰到好处地实施“德政”，才能有效提升管理绩效。
从“制度化管理”到“人性管理”是一个过程，这个过程的关键点在于管理者的思维转换。当管理者察觉到自己的时间、公司的资源、市场的机会全都在与下属员工的“斗争”中悄然消耗时，就应该幡然醒悟。当然，要实现人性管理并非易事，在转变的最初，管理者很有可能得不到下属的认同和支持，只有当管理者逐渐让他们感觉到“这不是一场新游戏”时，下属员工才会投入其中，并在解放自我的同时使管理活动的效率达到极致。
薪酬制度要公平
无功而厚赏，无劳而高爵，则守职者懈于官，而游居者亟于进矣。
——（西汉）刘安《淮南子·主术训》
奖励与绩效之间并不是简单的因果关系，奖励未必能收到预期的效果，最重要的是，管理者设定的薪酬奖励制度一定要公平。倘若没有功绩而给予重赏，没有功劳而给予高官，那么忠于职守的人就会怠慢公事，而游手好闲的人也会钻营而为官。
1965年，美国心理学家J·亚当斯基于社会心理学中的认知失调理论提出了“公平理论”。这一理论是侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工生产积极性和工作态度影响的一种激励理论。公平理论认为，员工的生产积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还要受到相对报酬的影响。一般来说，员工在得到自己的劳动报酬后会进行两个比较：一是把自己现在所付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和所得的报酬进行个人历史的比较；二是把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会的比较。如果经过比较两种比值是相等的，人们便会产生公平感，从而维持或激发工作热情；如果两种比值不相等，就会产生不公平感，从而降低工作的积极性。
一旦员工发现自己受到不公平的待遇，就会采取行动消除不公平感。首先，员工会努力改变自己的收支状况，或者要求增加报酬，或者“给多少钱，干多少活”，减少劳动支出。如果可能的话，也会努力改变别人的收支状况，最常见的是想方设法把工作推给那些“拿钱多”的同事去做。在采取以上行动的同时，员工也会通过自我解释达到自我安慰，以消除内心的不公平感，或者改变比较或参照对象，看到自己虽然“比上不足”，但“比下有余”，以获得主观上的公平感。如果以上方法没有效果，员工就会发牢骚、泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃工作。
美国心理学家P·雅各布森召集一些大学生参加校对工作，并事先告诉他们校对一页给30美分报酬。实验之前，先检测被试者的校对能力，再分为3组，每组成员的校对能力实际上大致相等。实验开始前，雅各布森告诉第一组被试者：“你们的校对能力并不强，但由于我们要赶工，所以还是聘请你们，报酬还是事先商定的每页30美分。”然后对第二组说：“你们的校对能力不大强，因此每页只能给20美分。”最后告诉第三组：“你们的校对能力很强，因此按事先所说每页30美分付钱，这种报酬与有资格从事这项工作的其他人所得的报酬一样。”实验结果证明，第一组因为觉得自己报酬过多，于是比其他两组更努力地工作，找出的错误最多；其他两组没有不公平感，因而工作成绩大致相同。
公平理论揭示了人们追求公平心态的激励功能，把一个客观存在却不大为人注意的问题纳入了科学研究的领域。所以，管理者应通过有效措施尽可能消除或减少员工的不公平感，以保证员工工作积极性的充分发挥。
首先，管理者应尽可能公正无私地对待每一位员工，尤其在物质报酬上要做到公平合理。如果管理者由于主观片面、碍于情面或对一些员工有偏见，使分配奖励不实事求是，造成人为的不公平，就会极大地挫伤员工的积极性。因此，管理者一定要处事公正，并在调查研究的基础上制定出客观、合理的考评分配标准，尽量不要因管理不当造成员工的不公平感，这样才能为调动员工积极性奠定良好的基础。
其次，要提高管理水平，改革不合理的分配奖励制度。例如，在有的企业中，由于劳动定额不科学导致超产难易不一，定额容易完成的工作抢着干，不易完成的推着干；由于生产计划不平衡导致有的班组或车间有工作干不完，有的则无工作可干；由于责权利不统一造成有的人干得越多罚得越多，有的人无所事事反而从不受罚，等等。这些不公平的现象，都在很大程度上影响着员工的积极性。因此，各级管理者应努力提高管理水平，加强和完善基础管理工作，从具体实际出发改革不合理的分配奖励制度，这样才能把员工的工作积极性调动起来。
最后，要进行必要的思想教育工作，引导员工全面、客观地进行比较。一般来说，人们在心理上都存在认知偏向，往往会自觉不自觉地低估他人的工作成绩，而高估自己的工作难度和效果，因而产生一种“不公平”感。对于这种情况，管理者可以拿出实际数据和材料来说服员工，使他们自觉地纠正错误认识，重新衡量公平与否。这样就可以消除由主观判断引起的不公平感，从而把员工的工作积极性真正调动起来。
同时，管理者也要注意到，公平感本身是一种心理平衡感，有时心理平衡而无冲突，人就失去了动力，而有利于自我的不公平感也是激励人们的力量。所以在某些时候，管理者可以通过积极的措施，调整员工“投入”与“产出”比率的失衡感，达到及时激励的效果。
一个成功的管理者必须懂得通过制造某些不公平，如设立不同等级的薪水制度，让员工感到压力，也有追求更高薪水的动力。但是，这种不公平必须要保持在员工的心理承受能力之内，不至于让他们失去信心、垂头丧气。所以，这种不公平要根据公司的实际情况、员工的心理特征等各方面的因素来制定，讲求科学性、合理性。
