避免抱怨旧事
取其一不责其二，即其新不究其旧。
——（唐）韩愈《原毁》
管理者每天都会做出很多决定，但是正确的决策往往只占七成。同样的道理，再优秀的员工在日常工作中也不能保证不出一丝的差错。面对这种情况，管理者要避免一味地抱怨和怪罪团队成员。
楚庄王作为春秋五霸之一，能够在众多诸侯国中脱颖而出，是与他宽厚对待下属分不开的。
有一次，楚庄王大摆宴席，邀请文武大臣参加。酒席宴上，楚庄王一时兴起，让自己宠幸的爱姬为大家敬酒。忽然，一阵大风袭来，把宴会上的蜡烛吹灭了，整个屋子一片昏暗，人群中一阵骚动。
突然，这位爱姬感到一只大手抓住自己的胳膊，不停地往身上摸。她恼羞之余抓到了对方的盔缨，然后走到楚庄王身边，诉说其中的原委，并哭着要求惩罚失礼者。哪知道楚庄王思索片刻，下令不要点燃蜡烛，并且让武将都把盔缨折断。
第二天，爱姬还嗔怪楚庄王没有为自己出气，楚庄王却毫不在意地说：“酒后失礼，怎么能怪罪呢，这件事就不要再提了。”几年后，楚庄王在一次战斗中被困，一员大将异常勇猛，带领大家突围才转危为安。楚庄王论功行赏时，这位将军却跪倒谢罪，原来他就是宴会上冒犯楚庄王爱姬的人。
楚庄王没有抱怨下属对自己的冒犯，更没有怪罪对方，这赢得了下属的感激和忠心。管理是科学，当然要建立严格的制度。但是管理又是艺术，特别是在用人方面，更讲求对下属心理的把握。这时，不过度抱怨和怪罪，以免影响大家的工作情绪，就显得非常必要了。
孔子说：“成事不说，遂事不谏，既往不咎。”意思是，已成的事，就不述说；结束的事情，就不劝谏；过去的事情，就不怪罪。在管理中，要坚持点到为止的原则，明确双方的权责，如果管理者抓住下属的失误不放，一味地抱怨、不停地怪罪，很容易失去人心，导致企业损失更多的机会和金钱。
清代画家郑板桥将“难得糊涂”作为自己的生活哲学，在管理活动中巧妙实践这一原则也很有必要。中国传统文化是含蓄而内敛的，特别是有“面子”情结。在下属知道自己的错误时，管理者就不要再怪罪；事情已经过去了，就不要再反复提起。
因此，坚持“难得糊涂”，做好自我情绪管理，是管理者实现成功管理的关键手段之一。
有一次，美国陆军部长莱文森跑到林肯总统那里，气呼呼地说一位少将用羞辱的言语指责他办事不公。林肯附和说：“太放肆了，赶快写一封内容尖刻的信回敬那个家伙，狠狠地骂他一顿。”
莱文森当场写了一封措辞强烈的信，然后拿给林肯看。林肯边看边说：“对了，就是这样。”然而，莱文森把信叠好装进信封，林肯却拦住了他：“你干什么？”
莱文森疑惑地说：“把信寄出去呀！”
林肯皱紧眉头，大声说：“既然你的气已经消了，就把信扔到炉子里去！”
林肯帮助莱文森消气，避免他把这种情绪带到工作中去，这就是有效的情绪管理方法。它可以让管理者消除抱怨的心理、逃脱不断怪罪的窠臼，从而高效率地完成工作。
在管理界存在这样一种看法：员工不应该把情绪带进公司，因为工作场所是一个专业的地方，不应该“感情用事”。而实现这一目标的前提就是，管理者首先要停止抱怨和怪罪，不感染下属；然后才能帮助下属建立积极稳定的良好工作情绪。
著名的“霍桑试验”表明，员工的工作绩效很大程度上与团体内部的情绪有关。所以，让组织环境充满“好情绪”，激发员工潜能，这是许多管理者孜孜以求的事情。但是，一些管理者却做着降低管理效率的事情，抱怨和怪罪导致一些员工离职，这并非天方夜谭。
在员工心目中，上司的抱怨是没有信心的表现，管理者都对工作垂头丧气，我还留在这里干什么呢！很显然，即使许多人留下来，大家的工作热情也早已荡然无存。恐怕这不是管理者乐见的事情。从现在开始，丢掉抱怨和怪罪的管理习惯吧，大力提升员工的精神待遇，这有助于提高工作效率，增强团队凝聚力。
警惕朋党之争
远听而近视以审内外之失,省同异之言以明朋党之分。
——《韩非子·备内》
无论是在公司还是在机关里，人们都会面对“小集团”或者利益派别的问题，心理学家称其为“非正式组织”。管理心理学告诉我们，这样的小团体的出现和活动其实是很正常的，也不一定起负面作用。
非正式组织有其产生的原因。作为团队的补充，非正式组织满足了人们在正式团队中不能满足的心理需求。非正式组织是自发形成的，成员之间既相互联系，又相互独立。在活动中，每个成员既可以找到自己交往的对象，又可发表自己的见解，还可以从别人那里得到自己心理上需求的东西，使自己能愉快地生活。
作为一种非正式渠道，非正式组织可以满足成员对信息沟通的需要。在正式团队中的每个成员，都希望及时获得信息。但事实上，组织上不可能把所有信息毫无保留地传给每个成员，而且，由于正式团队的信息沟通方式有限，常常使信息不能及时传播。在这方面，非正式组织则有优势。非正式组织的成员接触频繁，沟通渠道多，不受限制，能将信息迅速散布，使每个成员都有分享的可能，这起到了正式团队起不到的作用。
作为一种对抗型团队，非正式组织还可以纠正式团队之偏。在正式团队中，如果管理人员能力低或作风不正、假公济私，对事情处理不公正，则团队中的成员离他而去，分裂为某种类型的小团队，其中还会产生核心人物，影响其他人的行为，与正式团队相抗衡。这种非正式组织，则具有积极意义。但也有其他情况下产生的非正式组织，对正式团队的活动起消极的作用。由此可见，非正式组织是否存在，还是衡量正式团队内凝聚力强度的“晴雨表”。
宋代的欧阳修有一篇名文《朋党论》，谈的就是非正式组织问题。他说所谓朋党，是自古有之，但是要分清君子之朋党与小人之朋党。君子与君子是由于拥有共同的原则和理想，所以成为朋党，而小人与小人则因为有共同的利益，所以才结为朋党。
欧阳修正确指出，朋党本身无所谓好坏，关键是看为什么结成朋党。如果纯粹为了利益，那么不但起不到什么好作用，朋党本身也不可能牢固。而君子为了干好事业共同努力，这样的朋党才是值得提倡的。
心理学家从“安全性”和“紧密度”两方面来考察非正式组织的划分。这里所谓“安全性”是与破坏性相对立的，凡是积极的、正面的、有益的活动都是“安全”的，比如满足成员归属感、安全感的需要，增强组织的凝聚力，有益于组织成员的沟通，有助于组织目标的实现等；凡是消极的、反面的、有害的都是“危险”的，比如抵制变革，滋生谣言，操纵群众，阻碍努力，使高素质、高绩效员工流失等。所谓“紧密度”是与松散性相对立的，凡是有固定成员、有活动计划、有固定领导而小道消息又特别多的，都是“紧密度”高的；相反则是“紧密度”低的。这样就可以把非正式组织分为以下四种类型。
消极型：既不安全，也不紧密。这种非正式组织是内部没有一个得到全部成员认可的领袖，分为好几个小团体，每一个团体都有一个领袖，同时某些领袖并不认同组织，存在个人利益高于组织利益的思想。
兴趣型：很安全，但不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐。
破坏型：很紧密，但不安全。这种非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。
积极型：既积极，又很紧密。一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。比如日本本田公司的QC小组，完全是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。
对于企业来讲，虽然一般的非正式组织中很少存在破坏型的，但是如果出现一定的内外部诱因，那么消极型、兴趣型和积极型非正式组织都有可能迅速地转化为破坏型非正式组织。作为组织的管理者需要对组织内存在的诸多非正式组织有一个清晰的界定，它是属于哪一种类型？它们的领袖是否具备良好的道德素养和职业素质？这些非正式组织中的核心成员有没有属于企业高层管理者的，他们是否可以准确地强化自身正式组织的角色？考虑到这些问题就可以比较好地为监控和处理好非正式组织的“紧密化”和“危险化”奠定基础。
实际上，非正式组织的根源在于成员的同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等，这是非正式组织存在和发展的基础。同质化使得员工在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。所以尽量保持员工的多样化、差异化是最容易达到效果的方法。
对于管理者来说，可以从两个方面消除员工同质化。首先，在招聘的时候，一方面要根据目前企业内现有员工的状况以及非正式组织的情况来制订招聘规划，尤其注意不能增强现有非正式组织的力量；另一方面在招聘过程中也要注意不能在同一个区域或同一所学校招聘到占一定比例的员工。其次，在用人制度上要引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，这样就能很容易地来抑制非正式组织的力量的不断壮大。
表明态度，凝聚人心
不拆则渎上，不怒则相和。
——《韩非子·立道》
管理者是一个企业的当家人，既要带领团队实现经营目标，还要在关键时刻做出重大决定，表明自己的主张。历史经验表明，一个团队的管理者如果优柔寡断，往往会贻误时机，不但葬送发展机遇，还会使人心涣散。
秦朝末年，天下大乱，群雄纷起。项羽和刘邦逐渐从各路诸侯中胜出，成为彼此有力的竞争对手。事实上，从任何一个方面来比较，项羽都处于绝对优势，而刘邦不具备挑战项羽的实力。但是，沙场上勇猛无敌的项羽在统御下属、与对手谋略较量的时候，却表现出优柔寡断的性格缺陷。鸿门宴上，足智多谋的范增劝项羽除掉刘邦，这的确是一个千载难逢的好机会。但是，高傲的项羽此时却下不了决心，最终让刘邦逃脱。在“杀”与“不杀”之间迟疑不定，这种举棋不定的做法不但错失了最佳的战机，也造成下属思想认识上的混乱。
范增70岁投奔项羽，先后向项羽提出了许多好的建议，但是这位西楚霸王却心生厌烦，乃至在关键问题上故意避免采纳谋士的意见。于是项羽失败不可避免，最后落得个洒泪别姬的下场。
在一个团队中，管理者的意见和主张是其他成员行动的风向标。所以最高决策者务必要时刻表明自己的态度，这既是证明自己“存在”的宣言，更是凝聚人心不断前进的参照。
韩非子说：“不拆则渎上，不怒则相和。”意思是，不分析成功的原因，臣下就会轻慢君主；不严厉追究过失，臣下就会相互勾结。表现在管理策略上，就是借助赏罚分明来实现有效的管理。一旦管理者不能发出公正而鲜明的声音，有功不赏，有罪不罚，那么整个组织就会涣散。
历史上，隋炀帝重用奸臣，听信谗言，结果朝政荒废、吏治腐败，赏罚不明的管理措施使国家遭遇了严重的危机。最后隋朝在农民起义的冲击下土崩瓦解。研究可以发现，当朝政被权臣把持的时候，隋炀帝失去了与官员和百姓有效沟通的渠道，加上赏罚分明的制度遭到破坏，忠诚、有才干的人得不到重用，而贪污腐化的官员相互勾结，所以隋朝走向灭亡就不可避免了。
在现代企业管理活动中，管理者必须注意在内部建立令行禁止的信息传递机制。具体来说，当下属取得成功时，要分析其中的原因、给予奖赏，激发对方更大的工作动力；当下属犯错时，要进行必要的惩罚，告诫对方走向正途。通过鲜明的主张，管理者可以统一思想、树立权威。
而当组织遭遇外部危机时，管理者也需要鲜明地表达自己的主张，这样才能团结大家共渡难关，迎接严峻的挑战。在受到诋毁时，不作声意味着默认，而鲜明地表态则是对谣言的强烈抗击，这不但纠正了许多人的错误看法，更消除了公众的疑惑。
由此可见，管理者务必要时刻表明自己的态度，特别是在一些重大问题上，一时的拖延可能会带来灾难性的影响。只有真正做到“该出手时就出手”，才能避免“不拆渎上，不怒相和”的管理危机。
