管理者要以身作则
政者，口言之，身必行之。
——《墨子·公孟》
管理者是引领团队前进、引导组织发展的组织者，是群龙之首。因此，成为一名称职的管理者，首要的条件就是以身作则，成为众人的表率。
管理者的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令，能够有力地激发员工的积极性。如果管理者在每个工作日中仅有两个小时待在办公室，其余六个小时都在麻 将桌上度过，那他就不能要求员工全力以赴地工作；如果管理者兢兢业业、废寝忘食，那员工也必能效法而冲锋在前，勇于承担艰巨的任务。
管理者通过行为的榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发员工的动机，以调动工作积极性，称为领导行为激励。任何一个团队中的管理者以身作则的言行，都可能成为一种榜样。它会深深地影响着人们的一言一行，所以，在试图以某种文化去唤醒员工的自觉性时，行为榜样激励是非常奏效的。
著名的“爱国将军”、西北军领袖冯玉祥与当时大部分封建军阀不同，能做到“官兵一体”，让士兵做到的，自己先做到，是以身作则的典范。为了严格治军，训练一支有教养的军队，冯玉祥规定整个部队实行戒烟。当然，冯玉祥也有粗鲁军阀的缺点，他对违令吸烟者的惩罚是：“谁要是吸烟，我就叫他把烟头吃了”。
数月之后，冯玉祥偶然发现一个士兵躲在角落里偷偷吸烟，立即训斥了一顿，并让他当众吃烟头。谁知这个士兵不大情愿，嘴里不停地嘟囔着。冯玉祥深究之下，士兵吞吞吐吐地说：“您那天接待客人时，我见您还吸了几口烟呢。”冯玉祥一回想，确有这回事，那天他在与友邻部队长官会面时，自己吸了几口。于是，他从那位士兵手里抢过烟头，塞进自己的嘴里，当众将烟头咽了下去，对士兵们说：“以后待客，我也不吸烟了。”为了切实做到今后不再吸烟，他命令下属把屋里留着待客的烟卷全搬出来，当众烧了。从此以后，在冯玉祥的部队中很难再看到吸烟的人了。
管理者不可能时时刻刻地管着员工，关键是加强员工的自我管理。但这里有一个前提，就是首先做好管理者的自我管理，成为员工的榜样。变“照我说的那样去做”为“照我做的那样去做”。
一般情况下，管理者都会选取别人作为员工学习的榜样。这样做在一定程度上确实能起到示范作用，但管理者必须看到，由于管理者在一个团队中的地位和作用，他常常不自觉地被同事或员工选作学习的榜样。
一旦管理者的行为被“注意”之后，员工一般需要重复所观察到的行为。管理者的一部分任务就是为员工练习“自我管理”提供机会，并鼓励他们通过示范来学习。
必须注意的是，管理者的示范行为必须是生动、详细、易于理解的。管理者可以吸引员工的注意力，努力使自己成为一个可靠的“自我管理”的榜样。如果你想让员工成为有效的“自我管理者”，你自己就先得成为一个榜样，为他们提供一个示范作用，以生动、详细、易于理解的方式来展示“自我管理”的行为，促进员工对于示范过的“自我管理”的回忆，并鼓励他们以亲身体会的方式来练习这些行为，为他们提供动力，强化示范作用。
以上所说的加强管理者的示范作用，目的在于让员工产生良好的“自我管理”的欲 望，不能时时都要管理者紧盯着。只有调动员工的积极主动精神，发挥他们的创造性，才能使管理工作卓有成效。
在企业中，如果管理者能够率先示范，能以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其员工，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，管理者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是极大的激励。
管理者能身先士卒，以积极正确的示范作导向，就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，管理者持一种消极的、观望的态度，只能让员工削减工作热情，对企业的前途失去信心。
由此可见，管理者的行为对员工的激励作用是多么的巨大，甚至比言语和舆论的作用大得多。也正如俗话所说的“强将手下无弱兵”。管理者的表率永远是激励员工最有效的方法。
因此，与其为了顾虑员工的想法而伤脑筋，倒不如自己一心一意地工作。只要你自己尽全力专注地工作，用这种工作的激 情去带动员工，这样你认真的态度必能感动周围的人，使他们积极地工作。
打造高效管理团队
臣以自任为能，君以用人为能。所能不同，故能君众材也。
——（三国）刘劭《人物志》
再优秀的管理者，一个人的能力毕竟是有限的。在生产规模小、分工协作简单的情况下，管理工作比较容易。管理者可以凭借个人的经验和才能，加上有利的条件和较高的威信就可以承担管理职责。而现代化大生产是一种系统经济，生产和科技的发展涉及多种学科和多种技能。管理者的业务范围关联着各行各业，管理的方式和手段也发生了根本性变化。管理者所面临的任务不再是单一的问题，而是进行立体化管理。管理工作需要各种知识和信息，需要多方面的分析和论证。这种综合化的管理特点，单靠有某一方面专长的管理者个人是无法胜任的，必须要建立一个稳固高效的管理团队，才能完成管理的目标。
一个合理的管理团队结构，其成员的年龄、专业知识和智力水平等不应该也不可能是整齐划一的。在管理成员的总体构成上，既要有强有力的主要负责人，又必须有各具专长的其他管理者。主要负责人的责任是把群体成员的积极性最大限度地调动起来，使全体成员之间长短互补、相互配合，充分发挥管理群体的整体功能，所以他是实现管理群体结构科学化的关键。同时，在年龄结构上，一个理想的管理群体应该是由不同年龄的成员组成，这样的管理群体既有老年人的成熟，又有中年人的稳重和青年人的朝气。
管理团队的成员还要具有互补的专业结构。现代管理是建在生产和科学技术既高度分化又高度综合基础之上的。任何一项管理工作都具有很强的专业性。因此，管理团队的成员必须掌握一定的专业知识和专业技能，这个团队必须是多方面专业人才的合理搭配和组合，在实际管理活动中实现互补，只有这样才能有效地履行管理职能。
对于管理团队专业结构的合理化不能作机械的理解和规定。不同岗位、不同层次和不同地区的管理班子，其成员的专业组合方式和比例应该是各不相同的。一般而言，一个生产型的组织首先应当有一位能够卓有成效地组织生产与经营的经理，还要有一位能够有力地加强企业技术管理的总工程师，一位能够切实提高经济效益的总经济师，一位能够严格执行财经纪律的总会计师，由这些专业人才来组成一个强有力的管理团队。
管理团队成员的专业化，不仅仅是指“硬”专家化（即技术专家化），更是指“软”专家化（即管理专家化）。现代行政管理、经营管理和科研管理都是专门的学问。管理者要掌握这些学问，这是社会发展的需要。在某种程度上，优秀的管理者比出色的技术专家更为重要。
一个高效的管理团队还要有合理的智能结构，也就是指具有不同类型智能的管理者之间的协调组合。
人的智能不仅有水平的高低，而且有类型的区别。有的人在这方面比较突出，有的人在那方面比较擅长，这就形成了不同的智能类型。因此，在组建管理团队时，既要考虑管理者之间的智能水平的合理搭配，更要充分注意管理者之间智能类型的有机结合。由同一智能类型的管理者构成的管理团队，它的整体功能是单一的。只有不同智能类型的管理者合理地组合在一起，才能构成智能结构合理的管理团队。
有些人善于运筹策划，有较强的判断力、想象力和综合力，能够统观全局，这种人被称为“思想家”。有些人善于组织协调，有较强的指挥力、驾驭力和控制力，善于统率队伍，组织各种活动，这种人被称为“组织者”。有些人则长于实施，有较强的实践能力、操作能力和推动能力，能身先士卒，以身作则，被人们称为“实干家”。一个好的管理团队中应该既有“思想家”，又有“组织者”，还要有“实干家”。由这些“思想家”、“组织者”和“实干家”有机配比组成的管理团队，就可以成为一个多功能、高效率的领导班子。
最后，管理团队内部要保持协调一致，这是发挥集体管理作用的一个重要条件。如果管理团队内部不团结，矛盾丛生，那么即使每个管理者的能力都很强，也难以发挥作用。内耗必然破坏整体功能，积极因素会被消极力量所抵消。管理团队内部必须协调一致，对于已经决定的事情，如果有意见分歧，除了不改变就要造成严重后果的特殊情况外，一般都应提出商议，不能擅自更改决议。即使是在特殊情况下，若要改变集体决议，也应该一边做一边向其他人通报有关情况，这样才能使管理团队成员相互理解、步调一致。同时，要尽可能保持管理团队的相对稳定，辅助的管理者在任期内不能随意调动和更换。那种动辄采取的伤筋动骨“大手术”，势必给工作带来不利的影响，甚至造成不应有的损失。当然，相对稳定不等于固定不变，对于确有问题或者不能胜任的人应该采取个别调整、逐步完善的办法，以确保管理团队的协调与稳定。
任用能人管理
举直错诸枉，则 民服；举枉错诸直，则 民不服。
——《论语·颜渊》
鲁哀公问孔子，怎样才能让民众服从？孔子回答说：“举直错诸枉，则 民服；举枉错诸直，则 民不服。”意思是说，把正直放在邪恶的上面，民众就会服从；把邪恶放在正直上面，民众就不服从。
三国时期，诸葛亮在《出师表》中阐述了同样的用人原则：“亲贤臣，远小人，此前汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”事实上，蜀国的国运正应了诸葛亮的这句话。诸葛亮死后，后主刘禅遵照诸葛亮遗命，将国事托付给蒋琬、费祎、姜维等人，蜀国保持了20多年的安定局面，后来蒋琬、费祎相继去世，刘禅开始宠信宦官黄皓，姜维被排挤出中枢。景耀六年（公元263年），姜维听闻魏国在关中集结大军，上书给刘禅希望他早做准备，但黄皓告诉刘禅敌人不会来，于是刘禅也就没当回事，导致蜀汉群臣都不知道此事。第二年魏军在钟会、邓艾带领下一路直逼成都，刘禅面缚出降，蜀国就此灭亡。管理者要避免刘禅的遭遇，使员工信服，必须坚持“举直错诸枉”的原则。
现代商业组织大多建立了严格、透明化的管理系统，有效避免了“害群之马”的出现。但是，组织内部权力争斗的情况还是不可避免，极大地伤害了组织的健康成长。这就要求管理者善待那些耿直的员工，而把那些不重视本职工作而热衷于权术斗争的人排除在组织之外，至少也不能把他们放到重要的管理岗位上。
不过，性格耿直的员工个性很强，有自己独立的见解，他们性格直爽坦诚，说话直来直去，从不拐弯抹角。因为他们爱当面提意见，并且毫不含蓄，批评领导也不避讳，常使管理者感到难堪。
但是，这种人优点很多，他们头脑清楚、思维敏捷、办事果断。他们从不会被困难吓倒，往往具有“明知山有虎，偏向虎山行”的精神，而相信人能征服一切艰难险阻。他们不会因一时的挫折而情绪低落、一蹶不振，他们相信乌云之后必是晴天，但在组织里的日子未必好过。那些懒散的职员憎恨他们，那些无才无学的人妒忌他们，那些阿谀奉承上司的人疏远他们……遇到英明的领导还好，若遇到专 制昏庸的管理者还会给他们穿小鞋，使他们这样的“千里马”找不到用武之地。所以，聪明的管理者不但应会用这种人才，还应会栽培改造他们，给他们一些私人辅导，使他们在接人待物、处理人际关系时掌握一定的技巧。
对于那些有才有识但性格耿直的下属，成功的管理者是绝不会计较他们的直言不讳的，因为这种员工的才识才是他最器重的。千军易得，一将难求，聪明的管理者是不会拒绝这样的员工的，相反还会积极接受这样的员工。但不可否认的是，由于这类员工的性格耿直，容易给管理者带来不必要的麻烦和困扰，也容易和周围的人产生矛盾和摩擦。因此，管理者需要更耐心，更要以平常心来对待和管理他们。管理者应该首先用心了解他们的内心，掌握他们的心理活动规律，在遇到问题时，多从他们的性格入手来了解问题的原因，这样就能更好地利用他们的这种性格，引导他们潜能的开发，而尽可能地避免性格引起的摩擦了。
另外，管理者提拔耿直之人，也要注意他们的业务能力是否合格。如果任用能力不足的人担任要职，其落后的思想观念会制约组织和谐发展，也不会令员工信服，这也是“举枉错诸直”的一种情形。
20世纪70年代，总源色拉油公司成为台 湾地区著名的食品企业。为了使公司管理现代化、参与国际竞争，董事长陈书友决定效仿美国企业推行的经营权与所有权分离的管理方法，聘请日本人中川全权负责公司的经营管理，自己则致力于产品开发和产品质量的研究。然而事情远非陈书友想象的那样简单，中川虽然有丰富的工作经验，但他不具备一个领袖人物的才略，而且由于中日文化的差异，生搬硬套的管理方法使企业乱了分寸。
对此，陈书友没有及时考察实际情况，仍然充分信任中川，使公司经营状况日益恶化。3年下来，总源亏损了12亿元。陈书友认识到了事情的严重性，才发现企业内部存在账目不清、回扣现象严重等诸多问题。后来尽管陈书友收回管理权，努力改善公司经营状况，但是已经无力回天。1986年5月，在台 湾家喻户晓的总源色拉油公司宣布破产。
轻率的用人和盲目的信任，使总源公司由盛转衰，直到最后灭亡，这给我们提供了很大的教训。在重要的管理岗位上，我们不仅要看对方是否正直，还要看他是否具备相应的管理能力、先进的思想观念，这样才能实现正确管理，让员工服从。
