引才需不吝厚赏
礼赏不倦，则士争死。
——无名氏《军谶》
“21世纪，最珍贵的是人才”，这一观点越来越被广为接受。作为一名管理者，应该投资员工，以便获得长期收益，应该不断保有人才，并不断挖掘人才的潜力。
可是，很多管理者却没有了解这一点，他们是想尽办法降低费用，以提高利润。员工的薪水也是费用的一部分，因此，也应将其降至尽可能低的水平。然而，不论你用多么美妙的语言来表达对他们的赞赏，不论你为他们提供多么有益的培训，不论你为他们勾画出多么诱人的“大饼”，在众人看来，往往是薪水的多少决定了他们价值的大小。
胡雪岩筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的档手。经过一番考察，决定聘用刘庆生。这刘庆生原先只是大源钱庄一个站柜台的伙计，身份很低，但对本行本业非常熟悉，且具有很强的应变能力，是个不可多得的人才。为此，在钱庄还没有开业，资金周转都没到位的时候，胡雪岩就决定给刘庆生一年二百两银子的薪水，还不包括年终的“花红”，而且决定之后就预付了一年的工资。当时杭州城内，保持每顿荤素都有、冬夏绸布皆备的生活水准，一个八口之家一个月吃穿住的全部花费也不过十几两银子。刘庆生原先当伙计时的收入每月不到二两银子，不用说，胡雪岩一年二百两的银子，真是高薪聘请了。胡雪岩的这一慷慨，也着实厉害。
首先，他一下子就打动了刘庆生的心。当他气派地将二百两银子的预付薪水拿出来的时候，刘庆生一下子便激动不已，他对胡雪岩说：“胡先生，你这样子待人，说实话，我听都没听说过。铜钱、银子用得完，大家是一颗心。胡先生你吩咐好了，怎么说怎么好？”这意味着胡雪岩的银钱一下子就买下了刘庆生的一颗忠心。
其次，胡雪岩的慷慨也一下子安定了刘庆生的心。正如胡雪岩为刘庆生打算的，有了这一年二百两银子，可以将留在家乡的高堂妻儿接来杭州，上可孝敬于父母，下可尽责于儿女，这样也就再无后顾之忧，自然也就能倾尽全力地照顾钱庄生意了。而且，手里有了钱，心思可以定了，脑筋也就活了，想法自然就高明了。
显然，就是此一慷慨，胡雪岩便得到了一个确实有能力，也的确是忠心耿耿的帮手，阜康钱庄的具体营运，他几乎可以完全放手了。
在激烈的商业竞争时代，为了提高生产力，你必须善于激励员工，必须慷慨大方，而不能让员工时时感觉到你在拼命地克扣和压榨他们。当然，对于什么样才是慷慨，每个员工的想法各不相同，所以我们也无法准确划分出慷慨与吝啬的界限。
当然，这种慷慨也不可能是讨价还价之事。当你付出时，不应当期待任何回报。而事实上，你会因此得到更多的回报。如果你对员工付之以慷慨，他们会表现得比你更加慷慨。当然少数员工可能会利用你慷慨之便，但你很快就会知道这一点，并且相应作些处理。
因此，作为管理者，应该毫不犹豫，该花给员工的就得花费出去。如果过于计较这些费用，并将这些费用转嫁到公司头上时，员工们迟早会发现这一点，并认为你极不真诚。
作为管理者，牺牲一点自己的费用也许极为值得，这也是你向员工作反馈的一种机会，而且你将因此得到更多的回报。尽管你花费的比较多，但毫无疑问的是，员工们在你的激励之下会拼命地工作，最终你会得到更多的回报。
用人于商场搏战就是用人给自己挣钱，别人给你挣来大钱，而你却不肯付以重酬，你的诚意又从何显示呢？而以经营效益为付酬多寡的依据，则更是一种不能待人以诚的做法。因为，第一，以效益好坏为付酬多寡的依据，实质上是以自己所得的多寡来决定别人所得的多寡，这本身就给人一种你仅仅以自己利益为出发点的印象，难以待人以诚；第二，经营效益的好坏，原因可能是多方面的，如市场的好坏以及你作为管理者决策的正确与否，都将是影响经营好坏的直接原因。因此，以效益为付酬依据，不可避免地会将那些不为人力所左右的客观因素或自己决策失误造成的损失转嫁到雇员身上，这就更谈不上待人以诚了。
当然，我们也不可否认，如今有很多公司都在哀叹人才短缺、无法招揽人才。其实，社会“人才”并不缺少，问题是“识货”的人太少，而“招”到了，又不懂得“用”。一方面，很多公司都在浪费人才，吹捧虚拍的人，一个一个升职上去，赚得盆满钵满，“小人”得志的情况很多；另一方面，有“才”者还要懂得“自我推销”，如果不懂得自我推销，在当今这个复杂的社会中，焉能伸展抱负呢？
所以，经营者只要能把有用的人才留下，就不怕企业暂时的亏损。而留住人才的方法很多，薪酬激励虽然不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被人接受的方法，它有利于员工队伍的稳定，更有利于促进事业的发展。
用人需职能相称
不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。
——（清）魏源《默觚下·治篇七》
每个人都感觉能发挥自身优势是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。管理者希望员工改正缺点，无论初衷如何，都是一个“你对我错”的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。所以，管理者最好的方式不是修正员工的缺点，而是发挥员工的优势。
道家在用人上要求管理者必须“因材质而用众”，做到“人得其宜，物得其安”，以免造成人才的浪费。彼得·德鲁克认为，所谓“管理的弱者”，就是“仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长”。作为管理者，不仅要设计出合理的组织形式，使员工的长处得到发挥，又可以使其短处所带来的不利影响减少到最低程度，同时还要发挥和发现每个人的长处，容忍他人的短处，这是管理者做到卓有成效的基础。
用员工所长而不拘泥于其短，德鲁克的这个观点与宋代的苏轼不谋而合。苏轼在《应制举上两制书》中说：“人各有才，才各有大小。大者安其大而无忽于小，小者乐其小而无慕于大。是以各适其用而不丧其所长。”正是这种管理哲学的深刻阐释。
正泰集团股份有限公司董事长南存辉在《制胜之道在人才》这篇文章中说：“用人求专不求全。金无足赤，人无完人。一个人很全面当然好，但现实中却很难得到。在实际工作中，我们只能根据需要，选择某一方面有专长的人，而非完人、全才。重要的是对有专长的人使用得当，即所谓好钢用在刀刃上。管理者必须根据不同岗位，选择不同类型、不同层次的人才。”
先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑毛病。《水浒传》中的时迁，偷鸡摸狗成性，短处非常突出，然而他飞檐走壁的功夫非常突出，在梁山好汉中首屈一指。当他上了梁山，被梁山的环境所改造，他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上，军师吴用都对他委以重任，完成了“盗取雁翎甲”“打探曾头市”“火烧宝严寺”等任务，成了这些军事行动成功的重要砝码。由此可见，对人，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。
造房的木匠师傅伐木，专选又直又大的树木，因为他们要的是栋梁之材。而一个搞工艺美术的大师，则对那些奇形怪状的“歪脖子树”情有独钟，因为那正是做木雕、根雕艺术的理想材料。同样的道理，不同的人有不同的职业倾向、职业习惯，进而决定了他们不同的职业定位。当职业定位与个人的职业特长相吻合时，这个人的工作热情就高，工作起来效率也高；反之，如果职业定位与个人的职业特长相违，不仅员工的工作热情低、工作效率低，还会影响团队的整体效率，其实质是一种资源的浪费。因此对于管理者来说，如何合理地配置使用人才，使之最大限度地发挥效力是对管理者专业素质的考核。明代正德年间的翰林修撰吕柟在《泾野子》中讲了这样一个故事：
某人有五个儿子，可惜都有残缺。老大木呆呆，老二鬼精灵，老三瞎眼，老四驼背，老五腿瘸。可老父亲并没有嫌弃他们，反而给他们安排了各自的任务：让老大去务农，安心于面朝黄土背朝天；让老二去做生意，一心琢磨着只占便宜不吃亏；让老三去算卦，打扮起来很像模像样；让老四去搓麻绳，整天低头弯腰不知累；让老五纺线织布，坐在织机前不用经常走动。结果他的五个儿子各自发挥了特长，都能安身立命，不愁生计。
这位聪明的父亲也是高明的管理者，他懂得因才施用的道理，从几个孩子的特殊性出发，注意扬长避短，甚至做到巧用短处，避短扬长，发挥了各自的作用。正如清人顾嗣协《杂兴》诗中所云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。”
《孙子兵法》云：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”管理者的重要职责之一，就是如何把下属的长处发挥出来，把人的能力和潜能都充分发挥和调动起来：让爱吹毛求疵的人去当质量检查员，让谨小慎微的人去当安全监督员，让争强好胜的人去完成突击性的任务。这样做肯定会收到良好的效果。在人才使用上，不要抱怨没有能人，人各有其才，就看如何使用。看似缺才少智的人，如用得其所，就成了人才。看似才华横溢的人，如果使用不当，也成不了人才。
所以，成功的管理者就要能够用人之长，避人之短；求人求实，不求其全。德才兼备，是管理者考察人才常说的话。以此为条件，考察可用人才是应该的，但在实际用人当中如果僵化地坚持这种条件，这样的管理者就是愚蠢的。当然，这并不是说人才可以无德无行，而是对人才的议论评说应该客观看待，公正处之。纵观古今中外，有作为的管理者无一不是用人之长者。正如北宋思想家李觏说的那样：“人莫不有才，才莫不可用。才取其长，用当其宜，则天下之士皆吾臂指也。”只有做到用人所长，职能相称，才能使员工施展才智，实现价值。
裁汰不能胜任之人
力弱者勿任其厚负，才卑者勿尸其隆位。
——（北宋）黄晞《聱隅子·三王篇》
管理者观察人才要有一个顺序，就是先看其长处后看其短处，不能颠倒过来。一些人容易出现的错误就是先看短处，后看长处。先看长处，则“天涯何处无芳草”，处处是人才；先看短处，则“天下乌鸦一般黑”，到处没人才。
美国学者库克提出了一种称作“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3～5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在下滑期到来之前适时变换工作岗位，才能发挥人才的最佳效益。
后来库克的理论被许多研究成果所证明。在苏联，高尔基市对市内五家机器厂的110个车间进行了详尽调查，对生产效果进行了科学分析，结果是，绝大多数车间完成国家下达指标的情况与车间主任的任期有关。新的车间主任头4年的劳动生产率和产量增长最快，任职5~7年后，多数车间主任得过且过、马马虎虎，而且老车间主任一般是主张用增加工人和设备的办法提高生产率。管理者必须采取措施解决任期过长的问题。
美国著名企业家克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡曾两次被免职。艾柯卡1978年任职于克莱斯勒公司，用了3年时间把公司从破产边缘挽救过来，创造了辉煌的业绩，从此名声大振。但是到了1989年第四季度，即在相隔7年之后，公司再度出现亏损。这之后企业陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，巨头相继离去。艾柯卡无回天之力，被赶下台。有人认为，艾柯卡在总裁位置干得太久了，这样弊多利少。连任多年，势必在公司内部产生不满。还有人认为，艾柯卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神。这是艾柯卡造成的“两难”局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；另一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。
既然是问题就要解决，如何才能做到“既撤换了他的职位，又让他安心工作”呢？下面的这些方法值得管理者们借鉴。
首先，设置工作考察期。为了做到人事变动的谨慎和平稳，当发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个工作考察期。
在工作考察期中，管理者有目的地交给部门经理几个工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确（管理者最好有书面记录），以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观的考察。
如果部门经理能比较顺利地完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利地完成这些任务，管理者就应该与部门经理就这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来掌握无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就需要管理者进行认真的分析，判断出问题的真正症结所在。如果确实属于客观原因，管理者应该将工作考察期适度延长，继续安排工作任务，进行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换。
如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以“部门经理助理”或其他身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，管理者应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。
其次，制订平衡措施。员工适合什么新岗位？这个新岗位是否适合他？能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？他的待遇是否应该降低？这些问题都是必须考虑的。
不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留人才，管理者可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。
最后，做好撤换面谈工作。虽然已经制订了平衡措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。
在开始面谈的时候，管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在该岗位上。管理者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。
如果部门经理欣然同意，再好不过；如果他很犹豫，可以让他再考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。
在此岗位被淘汰下来的员工，并不意味着没有工作能力，有可能是在该岗位工作时间过长而无法突破或并不适合该岗位，管理者应扬长避短，听取其意见，为其安排新的工作，如果此人实在无能，则再做辞退打算。
避免人才流失
良匠无弃材，明主无弃士。
——（唐）李世民《帝范》
优秀的管理者可以发挥下属员工的全部能力，同时也让员工愿意为自己卖力，这就是“良匠无弃材，明主无弃士”的精髓所在。而不好的管理者则因为种种问题，使员工不愿意出力，甚至“另投明主”。因此，避免人才流失是古往今来优秀管理者都会重视的问题，失败的管理者也往往会输在“人才流失”上。
范增是秦末著名政治家，是项羽的主要谋士，立过很多功劳，项羽尊称他为“亚父”。范增劝项羽杀掉刘邦，还在鸿门宴上安排项庄行刺，但是没有成功。项羽怀有“妇人之仁”，又受了刘邦的贿赂，就把刘邦放跑了。刘邦采纳陈平的反间计，离间范增和项羽的关系。项羽中计，以为范增勾结刘邦，就夺走了范增的兵权。范增大怒，要求告老回乡，项羽想也没想就同意了。结果范增病死在归乡路上，项羽的军队也越来越衰弱了。
一个好的员工对组织来说无疑是非常重要的。在当前知识经济时代，一个好的员工所拥有的智慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源，成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。
一个组织的管理主要有四个对象，即：人、物、财、信息，后三者又需要由人去管理和操作。人是行为的主体，可以说人的管理工作是企业管理的核心。人力资源管理的战略性作用十分突出，当一个组织失去一个好的员工，特别是失去一个高级人才或核心人才时，组织的当家人会感到痛惜。员工的流失会影响到组织的稳定性，还可能带走组织的客户和技术秘密，给组织造成难以估量的损失，甚至于因为技术秘密和客户的流失而使组织的核心竞争力难以形成，使组织在市场竞争中处于被动地位。
员工的流失分为显性流失和隐性流失。一个员工因心里不满而辞去工作，这种事实上的失去，即是显性流失；若员工虽心里不满，但是他并没有选择离开，而是采取消极怠工的方式继续留在原工作岗位上，失去了一个员工在该岗位上本应产生的作用，这即是隐性流失。这种隐性流失的不利影响常常是组织看不到的，因而它的破坏性比显性流失更大。
导致员工高流失率有许多原因，例如企业的凝聚力不强、员工的满意度不高、员工对企业不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。
通过对员工流失原因的分析可以得知，员工的离职很大程度上是员工对企业的满意度不高、企业自身的凝聚力不强引起的。针对这些原因，可以有的放矢地提出一些管理策略。当然适当的薪酬是基础和保证，但是培养并加强员工对组织的归属感，获得员工公众的认同和信赖也是不可缺少的重要环节。用加强员工“内部公关”的方法增加组织的凝聚力，就如同“金手铐”一般。一旦员工心里戴上了这把“金手铐”，就会让他们难生杂念，实实在在为企业服务。
加强员工内部公关，就是强调积极的激励，即充分运用现代的激励政策，发挥员工的积极性和创造性，建立员工与企业之间的新型忠诚的关系。
传统的企业与员工的关系是雇用和被雇用的关系，在这种关系下，虽然企业一直强调员工应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被员工在思想上加以肯定，他们始终认为自己处于从属地位，因此很难对员工产生有效的激励。只有树立企业与员工是合作伙伴的理念，才真正肯定了员工在企业中的主人翁地位，从而让员工感受到企业的认可与尊重，就能够对员工产生持久的激励效应。
有许多企业只会用人，缺乏合理的培训机制去开发人才，所以即使是好人才，用到一定时候也会精疲力竭。所以管理者还应该为员工提供培训升迁的机会。人们都有追求知识的更新、追求自我完善和超越、在流动中实现增值的需求。某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，因此他们希望到更多更优秀的企业去获得新的知识与经验，实现个人能力的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他们想尝试新的工作以培养其他方面的特长，在流动中实现其个人价值。因此，建立合理有效的培训升迁机制，迎合这些员工的心理，满足他们的发展要求，就可以减少员工流失的可能性。
员工对“令人讨厌的上司”产生强烈的不满，也是其辞职的一个重要原因。许多人的离职并不是因为薪金的欠缺，他们是因为有一个事事都要管到底的上司，这让他们的才华得不到施展，从而觉得“干这样的工作没有成就感”。他们被束手束脚，感觉到自身的本事被浪费，感觉到自己没有被重视，因而觉得委屈，虽然一时委曲求全，但他们最终会决定跳槽。
所以管理者要学会充分授权，以“上君尽人之智”的姿态给员工以充分发挥的空间。有些管理者表面上将工作交由下属全权处理，可心里却是放心不下，在工作过程中多加干涉，或者给予员工过多的建议和想法，员工仅获得形式上的授权，而事实上却是创意处处受限，无法发挥。其实，通过完全授权的方式，不仅可以训练员工处理问题的应变能力，而且可以将员工创意潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到企业的尊重与重视，有助于建立企业内的信赖关系。
