德才兼具，堪称人才
才者，德之资也。德者，才之帅也。
——（北宋）司马光《资治通鉴》
企业在用人时，德才兼备是一条首先要考虑的原则，一个只有才能的人是远远不够的，很难想象，一个道德败坏的人身居高位能带领企业走向成功。所以，在选拔重用人才时，才能不可不虑，但德行、人品则应居其一。有才无德不能得人心，所谓“贤人”其实就是德才兼备的人。
现代的世界是瞬息万变的，每天都有无数的新现象、新知识、新事物。一位诗人说我们现在生活的社会是“网”，一张无边无际、大得难以想象的网。每一个人在这张网中都显得是无比的渺小，只是其中一个节点，甚至连节点都算不上。
而每个人的成功都有一条规律，就是他必定借助了其他人的力量，也许是现有的成果，也许是共同的思考，也许是“微不足道”的服务，总之，“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。
品德是内在的结果在外部的表现，也是认识一个人的重要途径。在现代社会，很多大公司考虑吸纳新人时，都先从德开始。一个无德有才的人是不会给公司带来好处的，从公司的长远发展来看，这种人是不可取的。
德才兼备是全世界无数组织千百年来都遵循的价值观、人才观，其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备。
重德轻才，往往是理想主义，追求完美，觉得天下无好人；重才轻德，往往是实用主义，感到天下无英才。所以，要德才统一，德才兼备。品德与才能的轻重取舍，应当两利相权取其重，两害相权取其轻。德才兼备的原则是一条很重要的用人原则。坚持德才兼备，就是将德与才看成是一个完整的统一体，不能割裂，不可偏废。离开德，就失去了方向；没有才，德就成了空洞之物。
在坚持德才兼备的前提下，应注重对员工德的考察。用人问题，关系到事业盛衰。历代开明之士都十分注意用人时把德放在首位。魏徵说：“今欲求人，必须审访其行，若知其善然后用之。设今此人不能济事，只是才力不济，不为大害，误用恶人，假令强干，为害极多，但乱世惟求其才，不顾其行。太平之时，必须才行俱兼，始可任用。”这里所说的“行”与“善”和德是同一个意思。历史经验说明，有德的人有了才，就能干出更多的好事；坏人有了才，将会干出更多更大的坏事。所以，用人时先看其德，后观其才。否则纵有精明头脑和超人才能，也是不能委以重任的，因为任用这样的人，只能得不偿失。
用人先观其德，后观其才。“道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧永远填补不了道德的缺陷”，才与德是不可相互替代的。
选才不拘一格
用人不限资品，但择有材。
——（北宋）欧阳修《论学士不可令中书差除札子》
古人云：“用人不限资品，但择有材。”即主张使用人应该不局限于资格、官阶级别，只要是有才能的人就选择。资历、级别、门第，都不过是表面的印记，不能说资历深、官阶大、门第高，其人必有才能。资历深浅，虽在衡量其人所从事的工作熟悉与否时可供参考，但不能说工作久了其才必高。官阶高的原因颇多，有的是靠言己才能上升，而有的则因朝中有人，或善于献媚得宠而爬上高位。不能说出于名门必有才，所谓“虎父无犬子”只是自夸。在古代，显贵之家称“高门”，卑庶之家称“寒门”，这不过是有势者自高其家门以压人，它与人的才能高低毫无关系。因此，以资历、级别、门第论人，则难于知人，如此用人，必然多用庸才，将会失去人才。
大唐盛世的出现与唐代前期几位君主懂得大胆提拔人才有很大关系。比如女皇武则天称帝之时，徐敬业起兵于江南反对武氏代唐，诗人骆宾王为其撰写了讨武檄文。武则天阅后，对骆宾王的文采大加赞美，称“这么有才的人不能被朝廷所用，实在是宰相之过”。
唐太宗李世民用人之道在中国帝王中也是很突出的，他用人不拘一格，广泛吸收人才。包括敌对集团的人才在李世民征战时也吸收，如李密、王世允、窦建德集团的人才，此外，还吸收了瓦岗军的徐茂公、秦叔宝、程咬金等；在攻破刘武周时吸收了尉迟敬德；在攻破窦建德集团时，吸收了张玄素等；在消灭李建成集团时，吸收了魏徵等人。
从隋朝灭亡到唐朝建立，从李渊到李世民登基，这中间有一个过渡。李世民为了政局稳定，不仅使用了隋朝的旧臣，对李渊集团的人才也恰当安排，予以重用。
李世民用人不避亲仇。长孙无忌是李世民的妻舅，在玄武门事变中立下大功，理当封高官，但是，历来外戚掌权会被众人攻击，因此，长孙皇后和长孙无忌为了避嫌，再三请求当一个空头官儿。可是，长孙无忌确有宰相之才，李世民用人不避亲，遂任命他为宰相。
最重要的是，李世民用人，不计较出身和经历，他选用了隋朝显贵旧臣，也提拔了张玄素、孙伏加等小县吏为朝中大臣。贞观五年，李世民令文武百官上书发表自己的见解。中郎常何上书，写了20多条，条条有理有据，很有水平。常何是个武夫，素无学问，李世民便询问常何。常何老实地供出不是自己写的，是他的一个客人——穷苦潦倒的书生马周写的。李世民立即召见马周，对马周的学问十分赏识，将他一步步地提升到中书令。
大胆任用，大胆提升，这是公司成功的重要条件。论资排辈的现象，在很多公司的管理者头脑中根深蒂固。这种腐朽思想严重影响了公司对优秀人才的选拔。企业一批又一批的招聘，人才一个又一个的流失，员工因为得不到重用而心灰意懒地离开，企业因为周而复始的招聘而耗资巨大。大胆起用优秀的人才，一是可以避免人才的流失；二是可以激发企业的活力，可谓一举两得。
“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，大胆聘用、提升，这样才能打破公司暮气沉沉的氛围，使公司迈向繁荣。
筑巢引凤，招揽贤才
开其道路，察而用之；尊其位，重其禄，显其名，则天下之士骚然举足而至矣。
——（西汉）刘向《说苑·君道》
人才的重要性是不言而喻的，而如何才能招聘到理想的优秀人才却是困扰诸多管理者的一个重大问题。三国时，许攸是袁绍帐下的得力谋士之一。官渡之战中，许攸截获曹操筹办粮草的书信，于是建议袁绍星夜袭击许昌、官渡。但袁绍生性多疑，刚愎自用，认为曹操诡计多端，此催粮书信乃诱敌之计。又因许攸与曹操少年时曾为好友，袁绍更是怀疑许攸暗通曹操。许攸感叹袁绍不足为谋，更加上同为谋士的审配谗言加害，于是转投到曹操的门下，帮助曹操打败袁绍。
后人有诗叹曰：“本初豪气盖中华，官渡相持枉叹嗟。若使许攸谋见用，山河争得属曹家？”可见，人才的招募是管理工作能否成功的先决条件。
要想招募到合格的人才，管理者必须了解为什么会出现“人往高处走”的现象。
一般而言，人往往将能运用所学知识、充分发挥自己才干作为选择工作岗位、判断工作价值的基本前提。一个人一旦发现自己掌握的知识无法在岗位的工作中加以运用或体现出来，他会深感痛苦，甚至会有虚度时光之感，这种感觉将强烈刺激人才使之流动、重新选择，这是人才流动最基本的一种心理特征。
人的能力有大有小，这已是众所周知的事实。而心理学的研究进一步显示人才的能力有不同能级的差异。在人才市场中，时时可见这样的情形：一些人才在原单位或岗位的工作十分出色，深得上司与同事好评，其工作氛围与条件也都不错，但令人不解的是，他们却毅然决然舍弃这一切，进入市场，重新应聘。这究竟是为什么呢？实际上心理学关于能力级差研究已揭示了其原因：对思维活跃、能力较强的人才来说，他们不会满足于在一般或较低能力层次的岗位发挥才能，而渴望在较高能力的岗位上显示自己，不断接受新挑战才是其理想的追求。这是心理健康而健全的表现，也是合理的人才的流动。
随着市场竞争日趋激烈，人们的观念不断更新，出于发挥潜能心理而期望流动者也逐渐增多，其共同特征亦很明显：他们所学的专业与所在单位（岗位）性质一般不存在不对口的情形，但由于单位专业人才过多或是种种其他原因，致使他们无法或不愿发挥自己全部才能（尤其是潜能）；而他们在新的单位或岗位上显示的才能又常常令熟悉他们的人大为惊讶。这一事实表明，人作为高级有机生命体，其具有的潜能是十分巨大的。因此，管理者应当重视人才的发挥潜能心理，珍惜人才，重用人才。
近年来，以寻求和谐人际关系环境为出发点的人才流动呈增长趋势，流动者的流动指向十分明确：唯求人际关系和谐，其他均可降格以求。他们将人际关系和谐与宽松的工作环境作为选择的首要条件，这与心理学研究所指出的“和谐融洽的人际关系与工作环境，不仅可以极大地提高工作效率，而且可以使工作更富成效”完全一致。这一心理是人的天性的自然显现，在现代社会中更为突出。
在激烈的人才竞争中，有时可以发现这样一种有趣的现象，即人才流动的原因竟是出自寻求与自身性格、气质，乃至兴趣爱好相符的心理。以公司营销人员为例，反应灵敏、口齿伶俐、善于交往、吃苦耐劳、百折不挠是这一岗位的基本要求。如果让一个性格内向、不善言辞、羞于交往的人去从事这一工作，他不仅很难适应，而且会产生一种痛苦感，但是让他去从事与其性格、气质较为相符的工作，如财务会计、专业研究、内勤管理等，则有可能干得很出色。
人的一种基本心理，近年来，也成为人才流动的一个重要原因。从这种流动现象中，可以归纳出其较为相似的特征：他们由于自身性格或是其他“说不清道不明”的原因，尽管专业水平与工作能力均不差，但在原单位始终得不到应有的任用与尊重，心情较为压抑，久而久之，自尊心理促使他们下定决心，进入人才市场，企盼能选择一个工作与能力得到充分肯定、自我价值得到充分显现的岗位。
正是由于不同心理的驱使，使得人才流动加快，而正确认识与掌握人才流动的心理特征，对于管理者有十分重要的意义。
所谓“良禽择木而栖”，在招聘中以诚相见是至关重要的。招聘人才的目的是使用其才能以实现公司目标。因此，在招聘过程中应尽可能地让应聘者了解各方面的情况。比如，单位的优势与劣势、长项与短项、困难与前景、存在问题与解决办法等，摆在应聘者面前，让其品评、权衡。同时应如实告知应聘后将会从事哪些方面的工作，得到哪些进修学习机会和生活福利条件，对其成长和发展提供哪些帮助等。
在招聘中，面对人才提出的要求，招聘人员应根据组织的能力实事求是地予以解答、介绍，而不作轻易地承诺。实事求是的承诺是一个组织有信心、有能力、有前途的表现。对人才提出的要求，凡是能办到的，应果断表示可办；若有的一时难以办到，则可根据组织发展的情况，给人才一个明确的时间界限，这样便可吸引人才、留住人才，使人才深感温暖和希望，愿意和组织同舟共济，而不至于因某些条件暂不具备而另作选择。
在招聘人才的过程中，管理者还应该适当运用施恩心理策略。在招聘中，常常会发现人才有各种各样的需要。招聘单位知道后，应根据其需要实现的可能性，帮助人才解决一些实际困难，这会深得人才的感激。尤其是长期未获解决的难题，招聘单位一旦解决了，会使人才产生一种“士为知己者死”的感人效果，他会以十倍的努力来报答组织的恩惠。实践表明，这种施恩心理策略还会产生连锁反应与宣传效应。
