识破下属的欺瞒
治本在得人，得人在慎举，慎举在核真。
——（北宋）司马光《资治通鉴》
人才犹如冰山，浮于水面者仅30%，沉于水低者达70%。因此，识别人才一定要使使“放大镜”，用用“望远镜”，这样才能合理地使用人才。
俗话说，百闻不如一见。就是指耳闻之不如目见。所以，知人特别强调和讲究知人的艺术，知人不能光凭耳朵听，还要用眼睛看。齐威王时期的即墨大夫，自从到即墨之后，勤于理政，公正廉洁，使那里五谷丰登，百姓安居乐业，没有什么官司之类的事情发生。就是这样的一位即墨大夫，齐威王左右的人却不断地在齐威王面前讲他的坏话。齐威王没有听信这些坏话，派人到即墨那里了解情况，发现他左右的人之所以讲即墨大夫的坏话，是因为即墨大夫没有给他左右的人送礼求情。于是，他加封了即墨大夫的官爵。
管理者如果对人多怀有疑心，那么，形形色色的离间术就会趁虚而入。离间术能扩大他人之间的分歧，或加深误会，或编选谎言、制造矛盾、破坏他人团结。离间术的目的就是抑人扬己、损人利己。作为管理者，在对下属产生怀疑时，一定要警惕离间术乘虚而入。
“来说是非者，便是是非人。”对离间术的破译方法是，要建立在对怀疑对象的行为特征进行综合分析的基础之上，既不能盲目猜疑，又不可掉以轻心，不能抱着“宁可信其有，不可信其无”的态度，而是要让事实来说话。
另有一个阿大夫，到阿地之后，整日花天酒地，不理政事，使那里田地荒芜，民不聊生。赵攻鄄，他不去救；卫取薛陵，他竟不晓得此事。就是这样的一个阿大夫，齐威王左右的人却经常在齐威王面前讲他的好话。齐威王也没有听信这些好话，派人到阿地做了解，知道了其中的奥秘。于是召见了阿大夫，对阿大夫说：“自从你到了阿地之后，天天有人讲你的好话，可实际情况并不是这样，可见你必是送了些礼物给我手下的人，让他们尽在我耳边讲你的好话！”接着，就把阿大夫和夸过阿大夫的那几位手下都杀了。这一来，齐威王手下的臣子个个既惊又怕，再也不敢谎报情况了。齐国的兴盛强大与此不无关系。
上面这两个故事告诉人们这样一个道理：人讲话是有其目的性的。管理者身居高位，对下情不可能事事清楚，他需要别人提供情况。管理者为官一任，最可怕的是被蒙蔽而听不到真切的声音。进耳之言，究竟可靠与否，还是需要调查研究的。齐威王能从被毁者中看出好人，从被誉者中找出坏人，不被谎报“军情”的小人所欺骗，就是因为他搞了调查研究，弄清了产生坏话和好话的原因。
千百年的经验告诉管理者，目见之不如足践之，这是千真万确的。人的眼睛识人可能会因种种原因产生某些错觉。所以，要从根本上知人，只有通过实践，实践出真知。既要识人，就要重在其实践，通过实践看其表现如何。日常生活中，一些人可以用花言巧语去骗人，但要用其实践去掩盖自己的虚伪面目是很难的，虽然假动作也可以骗人于一时，但不可能骗人一世。随着事物的不断发展，其真面目终将暴露。实践将说明真的就是真的，假的就是假的。
在历史上，不能够识破下属的欺骗行为，而错误地以己观人，以己心观他心，以个人的经历、常识、观点、内心思想为标准、为参照来判断他人的思想活动，这样的教训也是很多的。
北魏节闵帝时期，尔朱荣把持朝政，另一个大臣贺欢带兵攻打尔朱荣，以清理君侧为名博得人心，聚集了正面力量，最后功成，杀了尔朱荣一家。尔朱荣的弟弟尔朱世隆在外省为将，招兵买马，准备报仇雪恨。他的一个部将叫房弼，当时任青州刺史，是一员猛将，对尔朱氏一家一向忠心耿耿。他招集部下，欲割手臂上的血为盟，尽心尽力地去帮助尔朱世隆。都督冯绍基是房弼的助手，深得房弼的信任。他对房弼献计说：“现在天下大乱，人心不齐，要表现真诚之心，应该冒着严寒，割心前之血为盟，岂不是更能得天下人之心？”房弼是个血性之人、直肠子，将心比心，认为这个主意很好，就招集所有部下和当地老百姓，当着众人的面，在冰天雪地里，赤裸着上身，气壮声雄地叫冯绍基动手。看着冯绍基微微发抖的手，房弼禁不住笑了，骂道：“他奶奶个熊，抖个啥子！快动手，老子冷着呢！”冯绍基一鼓劲，举刀割房弼胸前时，出乎意料地轻轻一推，就把房弼杀死了，带着人马投奔节闵帝。
可见，管理者如果没有完全认识下属对整体的影响是十分可怕的，这将导致整个集体的失败。
人才要发现也要培养
善政不如善教之得民也。
——《孟子·尽心上》
千军易得，一将难求。领导者必须善于培养和发现优秀人才，为我所用。但是人才的成长都有一个过程，因此培养储备人才也是管理工作的重中之重。思想上引导下属、在组织内部培养下属，才能在企业发展壮大过程中不断获得独当一面的人才，使团队建设进入一个良性发展的态势。注重开发和培养自己所需的优秀人才，才能在关键时刻大有作为。
打造一支特别能战斗、与企业同心同德的员工队伍是企业管理层必须首先解决的重要问题。员工培养一定要有系统性，从整体上设计规划，切忌头痛医头、脚痛医脚。
实践中，能够对症下药的员工培训已经算是有所作为的了，现实中还有不少企业老板是根本不重视也不愿意花钱去培训员工，企业走哪算哪，短期来看可能不会有影响，但总有一天老板会发现有潜力、有想法的员工逐渐离去，企业发展也因此受到冲击。
好的企业应该是和员工一起成长的，给员工压担子没关系，关键是要给员工成长的空间，尤其是在人才储备上舍得投入。只有员工感觉舒心了，工作才会更用心。
阿基米德曾经说过：“给我一个支点，我就能撬动整个地球。”对于企业而言，这个支点便是“员工”。目前很多企业已经认识到人才培育与企业发展间密不可分的关系，舍得对员工的大脑进行投资。但高昂的培训支出怎样才能收到应有的效果呢？
事实上，要企业的培养体系真正发挥作用，需要管理者的配合。部门主管是本部门的首席人才培养经理，作为主管，必须有人才培养意识和水平，同时要调整好自己的角色。
有一家汽车品牌4S店，经理是一位有数年修车经验的师傅，技能上无可挑剔，而且他只要看到从未修过的车型就非常想要去修好它。因此，只要新车要修理，他就一头钻进车底，而他店内的四个徒弟都在旁边看报纸，有时候递递茶水，但根本就没有学到什么。这是一个常见的例子，虽然这位经理的技能很高，但他不是一位好的管理者。
其实作为“师傅”，教徒弟时肯定都会考虑到一个问题“教会徒弟，饿死师傅”，而如何解决这个问题就需要在企业制度上下手，通过“机制与授权”保障管理者的角色，并通过“师傅带徒弟”的形式建立相应的标准、培养和管理制度，以便进一步建立起有效的人才培养队伍。
在建立人才培养制度时，除了可建立新员工入职培训制度、员工异动或晋升培训制度、师傅带徒弟制度外，还可以“专业力”和“与企业的一致性”为坐标，把企业的员工归为两类，分门别类到不同的培养机制中去。
一类是专业力差，与企业一致性强的“仓促上阵”型员工。这类员工通常是从别的部门调到任职部门的空降部队，对于现部门的工作不熟悉，但对企业认同度高、忠心耿耿。这种仓促上阵的干部失败的概率很高，出现这种状况可以归咎到他的原领导，在安排调动前没有安排相关的培训。对于这种员工，通常最好在调岗前一个月为调岗的干部安排相关的培训，加强该员工对新岗位的把握和认识，不要让其仓促上阵。
另一类值得注意的是“专业力”和“与企业的一致性”都较差的“自顾不暇”型员工。这类员工一般与公司高层有关系，对这类员工的培训就要花一点心思。例如某企业生产部新入职的副经理是董事长的亲戚，于是经理给这位新下属安排了“标杆企业考察”这种培训内容，通过到标杆企业考察，让他意识到其他企业的不同，进而实施改变。这种方法比直接提意见的效果要好得多。
不少人力资源经理都会遇到同一个问题，就是做培训时，生产、销售部的经理不配合，认为培训会浪费时间。实际上，对于培训是否重视取决于企业管理者，只有大家都意识到“磨刀不误砍柴工”的道理，充分重视员工培训，才能使企业的人力资源获得最大程度的增长。
