8.敢于集权，也要敢于分权
作为领导者，你必须让员工安排自己的计划，不要任何事情都由你过问，要让员工拥有自己的头脑。重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你要求他们达到的结果。当然你不可能完全将员工“做什么”和“怎么做”分离开来。员工在某种程度上也要参与决定达到什么样的目标，尽管最终承担责任的还是领导者。在决定员工的目标时，你也不可能毫不考虑员工怎样去处理这一问题。但作为领导者，你不要过多干涉员工去做自己的工作，放手让他们去做。只有在一个目标明确，又有充分自由空间去实现目标的环境下，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以培养员工拥有自己的头脑，发挥员工的智慧，是大有必要的。
集权与分权看起来是矛盾的，但在企业管理中，两者却可以有机地统一在一起。既要集权，也要分权。关键是怎样集，怎样分。
一个人不可能把什么事情都做好，毕竟你的精力是有限的。部门内大大小小各个方面总有照顾不周到的地方。更何况，如果天天如此，一个人的身体是经受不住的，迟早会被累垮。
俗话说得好，巴掌再大遮不住天。整个部门并不是你一个人的，你的下面还有许多不同等级的人，自己把所有的事情都做了，那么，其他人又做什么呢？
领导者对权力进行管理的基本特点是与领导者对权力进行管理的内在规定紧密一致，并在领导活动中体现出来的。领导者的权力职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等。在领导行使职权的过程中，领导者与被领导者都应是确定的。
在现实生活中，领导者并非总是处在做出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工做出某些决定，让员工承受一些责任。这些责任的增加，既可以让员工感到受重视，又可以让员工积极参与企业发展。
当然，作为领导者，尊重员工时，也应划清界线，因为有些决定员工是无法做出的。比如，只应允许他们做出一些在他们责任范围内的决定，而不能做出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作、如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。
尊重员工，也是对员工的一种挑战。他们必须对自己的决定负责，而提供建议与做出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们做出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工碰到困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你做出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励员工遇到事就找你，否则，你将背上过重的提出建议、做出决定的包袱，而成为过时的“万能”领导者。当员工带着问题走到你身边时，不能一开口就做出决定，因为有时只有员工才能做出决定，尤其是那些在他们工作范围之内的决定。
如果你要检验员工是否表里如一，最好是离开一段时间，让他们自行其事。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。
很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴，却不知怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导者在场，他们却能更好地做出决定。当你尽量给他们留一些自我发展的空间时，你会吃惊地发现员工可以在你不在的时候取得多么令人满意的成绩。离开员工是检验领导者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其事，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地完成。
作为领导者，你只需为员工指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内就做出改变。即使出现一些问题，你的员工也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能自行其事，必须报告于你。
当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。
让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你的一种负责，这比勉强答应，但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实而有责任感。
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，你可能觉得有些不可思议，可是深入细想，就会豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。
在企业内从头开始推动放权文化确实相当困难。但是，一旦推动成功，就能让员工主动思考，获得更广阔的空间。下面是为领导者成功有效地放权提供的十项要诀：
（1）不要只问“懂了吗”
管理者习惯性会问员工“懂了吗”、“我讲的你明白了吗”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。
（2）明确绩效指标与期限
员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
（3）放权后也要适时闻问
放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
（4）为下次放权做“检讨”
每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，作为下次放权的参考。
（5）放权不一定要是大事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以“放权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权做起，可以训练他们负责任的态度，也能建立他们的自信。
（6）先列清单再放权
简单来说，主管可以先列出自己每天所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。
（7）明晰放权限度
有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交代“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。
（8）找对你打算放权的人
你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
（9）排定支持措施
告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定要把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
（10）放了权就该放手
与其紧迫盯人，不如在开始时就交代清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。9.别跟下属搞“情绪战”
人的需要、心愿和客观事物发生各种相互作用时，就产生了情绪。作为领导，切勿让情绪左右你的交际!
情绪是和人的追求联系在一起的。我们必须学会选择快乐，抛弃烦恼，学会控制情绪是一种必需的心理整合，是获胜的要诀之一。学会控制情绪也是获取他人赞美的因素之一。
失败了，流泪了，掏出了手绢，终于抑住了自己，同样向胜利者投掷鲜花，让人看出你的潇洒、大度，别人会接受你、赞美你、认同你。这就是控制情绪的必要性。
首先，你必须记住，不良情绪是最危险的敌人。
当我们在追求的过程中，受到对手或周围环境的刺激或干扰时，就会产生厌恶、气愤、抱怨等不良情绪。当遭到失败时，我们可能会对自己过去的所作所为感到后悔、自责、内疚、羞惭，对自己的前途感到灰心失望、信仰破灭，而对别人产生嫉妒，甚至产生仇恨的不良情绪。
情绪的作用是巨大的。在追求成功的道路上，最大的危险不是来自对手，而是来自不良的情绪。
一个学生在学习中，往往有几门功课比较好，而另外一两门功课比较差。这时，学生本人、他的家长，甚至连他的教师在内，都认为是这个学生在这方面的天赋能力较差。其实，主要问题是在于学生对这门功课的不良情绪上。该学生一拿起这本书来，各种不良情绪先就纠集在一起，沉沉地压在心上。
情绪一坏，一个人就在心理力量上解除了武装，缴了枪。别说是提高能力，就是原来已有的能力和熟练技巧也发挥不出来。情绪已成为影响个人发展的“狙击手”，不良的情绪如同一颗毒药，误食下去，便会危险至极。
在乒乓球比赛中，常常可以看到，一个高手一旦陷入这样一种境地，就会技术失常、一败涂地。
要获取胜利，就一定要学会控制自己的情绪。作为领导，要稳重大方，慎重于一言一行，遇到多大的事情也不会大惊失色，因睚眦小事引起的心理细微变化更不能显露在外表上。
一些领导往往会因为下属的工作出现一点儿错误或不当就会大发雷霆，显示出怒不可遏的样子。一些领导会因为在家里与家人发生了不愉快的事情，而把一张阴云密布的脸带到工作岗位上。一些领导会把工作上的一时不顺，牵连到下属身上，这种无端而生的做法在他自己看来似乎还不无道理。
许多人在一个职位上干了十几年甚至几十年，都得不到提升；有些人常常招致大多数下属的厌恶，而上司对他们也不会有好的评价。这又是为什么呢?
其中，一个很重要的原因，可能就是你对自己言行缺乏应有的控制，从而失去领导者所应该具有的冷静和理性。
你是否会因为丢失了钱包，几天来心情都非常不好呢?是不是这几天来在下属面前还没有笑过一次呢?工作效率是不是有一定程度的下降呢? 如果在诸如丢钱包一类的事上，你就会持续一段时间的低沉，那么，作为领导，你又如何处理得了繁杂的大事呢?
况且，这种情绪的易波动性，极不利于你处理好与下属正常的关系。一个因为丢了钱包而整天愁眉苦脸、长吁短叹的领导，是很难在下属心目中树立起威信的。那么，你又如何能带领下属完成好各项工作呢?而且，在这种状态下，极易与下属发生矛盾、分歧，一些原有的潜在的矛盾也会被激发，进而造成不良后果。
所以，在工作中，不要让一事一物影响到自己，即使是心理发生了变化，也万不可表现在颜面上，影响与下属相处。
下属对你的不满，往往会使你在工作上进退维谷，寸步难行，稍有大的动作就会碰得头破血流。那么，一旦情绪失控，与下属发生冲突怎么办？常言道，冤家宜解不宜结。通常情况下，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是正确的思路。具体来讲，主要有以下一些方式方法：
（1）引咎自责，自我批评
心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找下属承认错误，进行道歉，求得谅解。道歉的目的在于更好地开展工作，所以作为上司可以主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任，给下属一个台阶下。人心都是肉长的，这样的胸襟容易感动下属，从而化干戈为玉帛。
（2）放下架子，主动答腔
不少人都有这样的体验，即当与员工吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。所以，作为上司遇到下级特别是有隔阂的下级，就更应及时主动答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样会给下属和公众留下一种不计前嫌、大度处世的印象。不要抹不下面子，憋着一股犟劲不答腔不理睬，昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，和好的困难会更大。
（3）不与争论，冷却处理
就是当下属与自己发生冲突之后，作为上司，不计较，不争论，不扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该指示仍指示， 该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一样。这样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突所造成的副作用也就会自然而然消失了。
（4）请人斡旋，从中化解
找一些对下属有影响力的“和平使者”，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行之有效的策略。尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用。重新修好，起决定性作用的还是要靠当事人自己去进一步解决。
（5）避免尴尬，电话沟通
打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的碰撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是下属的傲慢而引起的战争，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现代化的工具去解释。或者利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，形成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好面谈铺开了道路。这里需要说明的是此法要因人而异，不可滥用，若下属平时就讨厌这种表达方式的话，用了反而更糟糕。
（6）寻找机会，化解矛盾
要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如，当下属遇到喜事（如结婚、生日）或受到表彰时，作为上司就应及时去祝贺道喜，这时下属情绪高涨，精神愉快，适时登门，不仅不会拒绝，反而能够感受到你的诚意和对他的尊重，当然也就乐意接受道贺了。
（7）宽宏大量，适度忍让
当与自己的下属发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要有原则性，一般来说在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸怀与见识。但是，如果一味地回避矛盾、妥协忍让、委曲求全的话，就会在公众中使自身的人格和形象受到不同程度的损害。正确的做法是宽宏大量，不要小肚鸡肠，斤斤计较。适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人尊严。
