75. 扭转僵局，缓和气氛
谈判以互利互惠为目标，以洽谈磋商为手段，以认可合作、签约成交为终结。但谈判又是一种竞争，其结果的“互利”并非均等式的“二一添作五”。谈判结果各方满意的程度又常常以双方的优势、实力、经验对比为转移。因此，当我们在谈判中感到某些于己不利的困境时，必须善于采取一些出其不意的特殊口才技巧，扭转原来的危机，并从中谋求更多的利益。
在谈判应酬的过程中，由于双方维护各自的利益，使得一些项目能够达成协议，而在另一些项目上出现意见分歧，有时甚至使谈判出现了僵局。这时候，我们若不打破僵局，谈判就无法进行下去。要想打破僵局，一方面我们可以用语言鼓励对方在这方面努力；另一方面可以利用寻找替代的方法来完成。
（1）亮底求变法
就是出其不意地撇开原来已谈妥的事项，通过亮出己方的客观困难、局限性，请对方承诺我方的新要求。新的要求虽然似乎显得有点不守信用，但因我方不是以翻脸不认账的强硬态度出现，而是以我方的客观困难为据，作了合情合理的解释，有时是会获得一定效果的。其原因有二：
一是谈判本来对对方较有利，对方更急于达成协议，他们出于“惜失心理”有可能被迫重新作出某种程度的妥协来保住前边的谈判成果。
二是人类常有某些帮助弱者实现某种愿望的自炫心理，这种“亮底求助”法用得好，能引发对方的这种心理，让对方既表现了商务上的最大实力与宽宏气魄，又表现了维护合作、目光长远的卓越见识，他们有时候是会欣然接受的。
（2）车轮战术
这种战术往往是在谈判中段，处于形势不利的一方为了扭转局面而采用的手法。
比如，由于己方因原先考虑不周，作了某些不当的承诺；或者双方的谈判陷入僵局，我方又说服不了对方；或对方眼见形势有利，急于成交，咄咄逼人，我方难以招架之时。使用此法者抓住对方此时急于求胜、害怕节外生枝的“惜失心理”，有意制造或利用某些客观原因，让上级适时召回或撤换原先的谈判负责人或某些重要成员，让另外一个身份相当的人替代，并利用其作为新介入者的有利条件的特殊情况，改变谈判局面，使之朝着于己方有利的方向发展。其具体策略是：
①如果需要撤销前边的于己不利的允诺，替补者可以用新的负责人的身份，作出新的有理有据的分析，否定前任所作让步与承诺的不合理性，提出新的合作方案。
②如果需要打破僵局，替补者可以避开原来争吵不休的议题和漩涡，另辟蹊径，更换洽谈的议题与角度；也可以继续前任的有利因素，运用自己的新策略，更加有效地促使对方作出新的让步；还可以以对方与前任矛盾的调和者身份出现，通过运用有说服力的资料、例子，去强调所谓公平、客观的标准与双方的共同利益，使大事化小、小事化了，以赢得被激怒的对方的好感，为下面谈判的正常化打下基础。
③如果对方成交心切、咄咄逼人时，替补者出现后可以利用对方怕拖、怕变的心理压力，以新的分析为依据要求谈判重新开始，从而迫使对方改变态度，为了维护原方案的主要利益而主动作出新的让步。
事实上，在车轮战术中，替补者是有其特殊的优势和作用的。因为他借助前任的努力，已比较了解对方的长短之处与特点，可谓知己知彼，而对方对我方替补者则一无所知；另一方面替补者虽然也是己方代表，但他与前任毕竟又是两个人，他对前任的意见比较容易找出理由来提出不同见解。这样，他“进”可以凭借原有成果继续扩大；“退”则可以把责任往前任身上一推而另起炉灶；还可以打扮成“协调者”来提出实际上仍有利于己方的“合理化建议”。
（3）软硬兼施法
就是在谈判中遇到某些出乎意料但又必须马上作出反应的问题；或在某些问题上对方完全应该让步却偏偏不肯让步，从而使谈判陷入僵局的情况下，我方的负责人（或主谈者）找一个借口暂且离开，然后由事先安排充当“硬相”（又称“黑脸者”）的谈判者披甲上阵，佐以在场副将（又称“协从者”），以突然变得十分强硬的立场与态度，与对方展开唇枪舌剑的较量。死磨硬缠，寸步不让，从气势上压倒对方，给对方造成一种错觉。从而迫使对方无可奈何地开始表示愿意考虑让步；或者诱使对方在怒中失言失态。
一旦“硬相”的“拼博”取得预期效果时，原先的负责人及时回到谈判桌上，但不必马上表态，而是让己方的“调和者”（原先有意不介入“拼搏”）以缓和的口气和诚恳的态度略述刚才双方的矛盾，然后我方负责人根据对对方心态的分析，以“软相”（又称“白脸者”）的姿态，以协调、公允的口吻，诚恳的言辞，提出“合情合理”的条件（往往高于或等于原定计划），使对方刚才“失势”时颓丧恼怒的心态得到某种程度的缓解与补偿而乐于接受。
在这过程中，如果有必要，作为“软相”的负责人甚至应辅以对己方“黑脸者”粗鲁言行的批评训斥，以顾全对方的面子，并向对方致歉。这样，在一“软”一“硬”两班人马的默契配合、交替进攻之中，我方正好摆脱困境，重新掌握主动权。
（4）权限抑制法
权限抑制法就是假如在谈判中发觉形势对己方太不利，想借故使谈判搁浅以求转机；或对己方已承诺的条款感到太亏，想改变条款，实施者出其不意地将并不在谈判桌上的“上级”或“第三者”抬出来，声称某些关键的问题谈判者无权决定，需请求上司或者有关主管部门审批；或者以请求委托者批复为借口，把矛盾转移到非谈判者身上，使谈判搁浅，让对方除了被动地等待别无他法。然后，借口上司或有关委托者认为对方条件“太苛刻”，不予批准等理由，迫使对方作出让步。
面对这种情况，对方只有两条路：要么作出适当让步来达成协议；要么退出谈判。由于大多数谈判者都不甘心因小失大，只好以退让求成交，这就是权限抑制法的效果了。
（5）寻找替代的方法打破僵局
在谈判中，因双方各执一辞、相持不下时，双方的交易也就自然而然地陷入了僵局。这时候如果光用语言去打破僵局是不容易成功的。在这种情况下我们就应当考虑选用其他方法去化解僵局。可以采用以下具体替代方法：
①更换商谈小组的人员或领导者。
②另选商议的时间。例如彼此再约定好重新商议的时间，以便讨论较难解决的问题。因为到那时也许会有更多的资料和更充分的理由。
③改变售后服务的方式。例如建议减少某些繁琐的手续，以保证日后的服务。
④改变承担风险的程度。愿意分享未来的损失或者利益，可能会使双方重新走向谈判桌。
⑤改变交易的形态。使互相争利的情况改变为同心协力、共同努力的团体。让交易双方的老板、工程师、技工彼此联系，互相影响，共同谋求解决的办法。
⑥找一个调解的中间人，当然这个人要有一定的威信和协调感召能力。
⑦设立一个由双方人员组成的研究委员会。
⑧适当让步，让对方有更多的选择机会。
⑨先跳过这个问题，讨论其他较容易解决的问题，然后再留待合适的机会解决难解决的问题。
⑩暂时休会，适当地放松中通过联络双方感情后，再以较缓和的态度来解决问题。
面对僵局采用这些方法，以己方的诚意唤起对方合作的诚意，使双方能再度开诚布公地进行谈判。
应酬术语
★ 用语言鼓励对方打破僵局。
★ 适当说些笑话，缓和气氛。
★ 适当更换谈判人员。
★ 转变谈判的主题。
76. 黑脸白脸，让点子当主演
谈判桌也是一个舞台，谈判的双方都在这个舞台上扮演不同的角色。既然是演戏，就少不了黑脸的坏人和白脸的好人。只有黑脸白脸相互配合，才能让自己一方成为这个舞台的主宰。
传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。他计划购买34架，而其中的11架，更是非到手不可。起先休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。事后，休斯觉得谈判靠争吵是解决不了问题。得想个法子，走和气谈判的路子，于是便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那11架，他便满意了。而谈判的结果，这位代理人居然把34架飞机全部买到手。休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的。代理人回答：“很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们——你们到底是希望和我谈呢？还是希望再请休斯本人出面来谈？经我这么一问，对方只好乖乖的说——算了算了，一切就照你的意思办吧！”要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有两名谈判者，两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判。两人一块儿出席的话，若是其中一人留给对方不良印象的话，必然会影响其对另一人的观感，这对第二回合的谈判来说，是十分不利的。
第一位出现的谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任在于不给对方面子，激起对方“这个人真不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。而第二位谈判者唱的是“白脸”，得尽量给人面子，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉。就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止。
第一个谈判者只需要使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感便够了。不过，这样的战术，只能用在对方极欲从谈判中达成协议的场合中。当对方有意借着谈判寻求问题的解决方案时，是不会因对第一个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的。所以，在谈判前，你必须先设法探求对方对谈判所抱持的态度，如果是“可谈可不谈”，那么“白脸”与“黑脸”战术便派不上用场了。
谈判以在自己的地盘上进行较为有利，但是，在使用“白脸”与“黑脸”战术时，却反而以在对方的阵营中进行谈判为佳。不管第一位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑衅”，如果谈判是在对方的阵营中进行的话，基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过度情绪化的反应。因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过分恶劣了。
相反的，若谈判是在自己的地盘进行，而对方又被第一位上阵的谈判者激怒了的话，便很可能拒绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求。一旦谈判地点变更，对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对你的挑战。果真如此，那么“白脸”与“黑脸”战术的效果就要大打折扣了。
“白脸”与“黑脸”战术的功效，乃是源自第一位谈判者与第二位谈判者的“起承转合”上。第二位谈判者就是要利用对方对第一位谈判者所产生的不良印象，继续其“起承转合”的工作。第一位谈判者的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱！
谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要害”。
谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“敌方组长”，称其余的谈判副将们为“敌方组员”。“敌方组长”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“敌方组员”的存在。
谈判应酬时，有时你无论再怎么努力也无法说服“敌方组长”，在这种情况下，就应该转移目标，向“敌方组员”展开攻势，让“敌方组员”了解你的主张，再由他们来影响“敌方组长”。其过程也许较一般谈判辛苦，但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，才能获得最后的成功。当你无法说服“敌方组长”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“敌方组员”。这正如古时候的攻城掠池一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。这也是下套让人钻。
应酬术语
★ 谈判讲究灵活应变，相机而动。
★ 来点声东击西、避实就虚的策略。
★ 黑脸白脸都需唱。
77. 设暗钩钓笨鱼，在谈笑间见刀光
谈判中一个很重要的问题就是应该了解，对方是否把自己作为惟一对手或合作伙伴，从中得到对方对这次谈判的认真度和重视与否；如果对方脚踩两只船，诚意不大，就得评估自己的实力，采取相应的策略；相反，应该早下决心为妥。
每个公司都有自己的商业机密，一旦这些商业机密被泄露，这个公司在商业竞争中就肯定会失败。所以在商业谈判应酬中，双方都会努力保守自己的商业情报。但是精明的商人，还是可以从对方的一些细枝末节中抓到一些重要的情报。通过获取商业秘密，从而在谈判桌上“争取”更多的机会，这也是谈判的一个点子。
谈判应酬中一个很重要的问题就是应该了解，对方是否把自己作为惟一对手或合作伙伴，从中得出对方对这次谈判认真度和重视与否。如果对方脚踩两只船，诚意不大，就得评估自己的实力，采取相应的策略；相反，应该早下决心为妥。
中、美、泰三国合资兴建一座油轮码头，工程浩大，时限和质量要求也极严。特别是4个月的工程期限，把许多想参加竞争承包工程的竞标者吓跑了，因为他们不愿冒工程延期受罚的风险。
A建筑公司决定参加竞投。有关专家都摇头说：“不可能，不可能！你们怕是在说梦话吧？”在非正式谈判中，美方代表也很不客气地问：“贵方能在4个月内完工吗？”A方代表斩钉截铁地回答：“能！”A方公司之所以回答得斩钉截铁，就在于事先对这个工程的具体要求，资金到位日期，材料来源等情况有了深入的了解，从而掌握了大量有价值的信息。
由此可见，获得对方的信息，是谈判获胜的重要条件，为防止情报被对方刺探，就要注意严格保密了。
有一次，我国外销业务员在英国同英商谈判黄狼皮交易。谈判中途休息时，服务员送来主人煮制的咖啡，大家一边喝着，一边无拘无束地交谈。有位英商凑到我方陪谈人员身边，递烟搭讪，问：“今年贵国黄狼皮的销售情况比去年好吗？”
“不错。”我方陪谈人员随便地应了一声。
英商又紧盯着问：“如果我想买15万到20万张不成问题吧？”
“没问题。”我方陪谈人员仍然不经意地答。
在没到抽完一支香烟的功夫，这位狡猾的英国商人就在不知不觉中摸到了我方的重要商情，并据此设下了圈套。
却说英国在掌握了我国黄狼皮生产情况后，便提出向我方订购5万张黄狼皮，出价比原方案高5％。
我方谈判代表没有想到这是英商玩弄花招，反而认为英商高价抢购，是为了挤垮别的竞购对手，达到垄断货源、独家经销的目的。因而，我方人员为这个理想价格而暗暗欣喜。然而，事隔两天，英国的其他采购商纷纷向我方反映说，有人按低于我方的价格在英国市场上抛售中国黄狼皮。
这时，我方谈判人员通过分析黄狼皮业务谈判的前后经过，才恍然大悟：原来该英商有意抛出高出5％的价格，其意在于捆住我方人员的手脚，以此为目标价格，来拒绝与其他出价稍低的英商谈判。因为，他出的价格较高，其他进购商就不敢问津了。
就在这个时候，那位掌握了中国黄狼皮生产情报的英商，在中国黄狼皮的高价下，按原价在英国市场迅速甩出他的积压货。而我方向其他国家裘皮商报出的黄狼皮价格却全都被顶了回来。
这位英商在掌握了我方的信息后，来个声东击西转移我方目标，暗底下悄悄地实现他的预期目标，可见保护好自己的商业信息，绝不可小瞧。
这位英商表面上和和气气，抛出高价，好像很给面子，暗地里却使出了他的“歪点子”，使我方损失颇重，真是谈笑间见刀光，不可不防。
应酬术语
★ 渊博的知识是随机应变的前提。
★ 掌握对方信息，适时调整策略。
